Петр Фрадков: стратегия банка заключается в том, чтобы оставаться универсальным

По версии РИА Рейтинг, Промсвязьбанк стал лидером по приросту активов среди крупнейших российских банков в 2020 году. Банк, основной задачей которого стало обслуживание оборонно-промышленного комплекса, провозглашает, что намерен играть активную роль и в универсальном сегменте. Почему? Об этом в беседе с главным редактором Business FM Ильей Копелевичем рассказал председатель Промсвязьбанка Петр Фрадков.

Петр Фрадков: стратегия банка заключается в том, чтобы оставаться универсальным
© BFM.RU

Начну с цифр. По данным РИА Рейтинг, Промсвязьбанк в 2020 году стал лидером по приросту активов среди крупнейших российских банков. Чем это можно объяснить? ПСБ — банк специфический, это банк для ВПК, то, что связанно с оборонным сектором. Этот прирост активов произошел потому, что больше активности именно в этом секторе в условиях пандемии было? Может быть, цифра временная, связанная именно с пандемией?

Петр Фрадков:

Несомненно, здесь есть несколько факторов. Уже не первый год, после того, как была завершена санация банка, банк растет достаточно активно. С ежегодными темпами не менее, чем 30%. Это достаточно, скажем так, нестандартная ситуация для банковского сектора, в том числе. Такие темпы роста не каждый год увидишь, и это не совсем соответствует тенденциям, которые есть в рынке. Мы, наверное, правда, банк в этом смысле немного уникальный. Произошла санация, мы перешли в лоно государства. 100% акций принадлежит правительству, и нам, как государственному банку, был поручен ряд функций, которые в том числе обеспечивают и активные темпы роста наших активов. Что, собственно, является драйверами этого роста: это, конечно, наша всевозрастающая активность в сфере поддержки оборонно-промышленного комплекса. У нас есть такая двуединая задача: с одной стороны, мы на себе консолидируем сопровождение средств гособоронзаказа. С точки зрения расчетов по гособоронзаказу, контрактам, это достаточно большие объемы. Сейчас у нас консолидировано не менее 70% всех контрактов, которые в этой сфере заключены; с другой стороны, как говорится, другой рукой, мы финансируем предприятия оборонно-промышленного комплекса и делаем это достаточно активно, и именно это направление, конечно, послужило достаточно серьезным драйверов. Но не только. Все-таки стратегия банка заключается в том, чтобы оставаться универсальным банком, банком, который работает в разных нишах банковского бизнеса, банковского интереса. Это и работа по линии гражданских проектов, в первую очередь я говорю про такие сегменты, как малый и средний бизнес. Так что мы обеспечиваем рост за счет этих направлений. А стратегически зачем это такому банку, как Промсвязьбанк? У вас есть определенная, так сказать, функция, определенный мандат, есть безусловная база денег в виде размещаемого на ваших счетах гособоронзаказа, тут вы и кредитуете, тут вы и рассчитываете. А зачем вам при наличии такого мандата, при стопроцентном государственном владении идти еще в рынок с физиками, с малым и средним бизнесом, в общем, выходить за рамки основной функции?

Петр Фрадков:

Здесь два момента, на которые я хотел бы обратить особое внимание. Первый: если быть банком, даже выполняя только такую фокусную функцию, как гособоронзаказ, как тематика, вязанная с ВПК, в любом случае, хотя бы для выполнения этого функционала, банк должен иметь конкурентные продукты. Невозможно иметь конкурентные продукты, зациклившись только на какой-то одной нише. Для того, чтобы банк развивался как банк, как институт, который предоставляет, в том числе, услуги специализированному сегменту, это должна быть все равно качественная услуга, это должна быть профессиональная услуга, это должна быть быстрая, в хорошем смысле, если современными категориями мыслить, в цифровом измерении качественная, инновационная услуга. Только если банк занимается всем сегментом и развивает свою внутреннюю конкурентоспособность, свои бизнес-процессы, свои процедуры, только в таком случае банк в каждом конкретном сегменте, не то чтобы конкурентоспособен, но имеет возможность предоставлять качественную услугу, которая, собственно, и есть производная от всего вышесказанного. Если концентрироваться только на чем-то одном, к сожалению, качество сервиса будет страдать, и выполнять даже самую важную, вот эту директивную функцию будет возможно, но мы будем сталкиваться с неудовлетворенностью, с неготовность клиента с нами работать, а это совершенно неправильно. И вторая большая часть: это тема, связанная с ресурсом, потому что это и получение прибыли, так как большая часть прибыли идет из сегмента не военного, а именно гражданского. Это развитие нашей капитальной базы в широком смысле этого слова. И любой сегмент дает свои преимущества с точки зрения наличия подушки ликвидности, наличия какой-то подушки безопасности и в целом такого комплексного развития банка и его роста. А мне кажется, всегда неплохо, когда на рынке ест еще один серьезный игрок... Еще один государственный банк.

Петр Фрадков:

Который конкурирует с другими государственными банками. Я на другую немного тему в этом же ключе хотел перейти. Сейчас одна из основных полян конкуренции клиентоориентированных розничных банков — это в первую очередь онлайн-обслуживание, что требует от банков огромных затрат, усилий. И если у таких банков, как «Сбер», ВТБ, других массовых банков у них огромная клиентская база, вам же тоже, наверное, приходится в итоге это развивать? Я знаю, что есть «ПСБ Онлайн». Насколько это эффективно?

Петр Фрадков:

Это абсолютно эффективное и уже доказавшее свою целесообразность направление работы, связанное с цифровизацией продуктов и сервисов. И опыт пандемии тоже это показал. Мы максимально оперативно, имея в виду задел, мы все-таки инвестируем в цифровые сервисы. Я не буду подробно останавливаться: это электронные гарантии, это связано с темой госзакупок, где мы тоже являемся в абсолютном исчислении одним из лидеров, занимая там второе-третье место в целом по банковскому сегменту; это и, например, онлайн-кредитование. Это нам все позволяет быстро принимать решения по тем же электронным гарантиям в рамках 44-ФЗ, 223-ФЗ. До 1 млн рублей электронная гарантия — за пять минут принимается решение. До 10 млн рублей — за 30 минут. До 100 млн рублей — в течение дня, когда заявка была оформлена. Это просто удобно, и это пользуется спросом. С другой стороны, мы прекрасно тоже понимаем, что такое развитие — это просто удобно и это быстро позволяет перестроиться под нужды клиента и под те программы, которые собственно сейчас на рынке востребованы. Правительство приняло решение об антикризисных мерах для сегмента МСП. Например, мы смогли стать в третьими из всех банковской системы по объему предоставленных мер поддержки через банк и вторыми по количеству мер поддержки — я имею в виду по количеству самих принятых решений — благодаря тому, что у нас был уже более или менее налажен инструмент онлайн кредитования. Это, конечно, с одной стороны, позволило по итогу получить определенную прибыль, а с другой — что самое главное — нарастить клиентскую базу. Поэтому это однозначно направление, которое нам очень интересно, и мы дальше будем инвестировать в цифровые продукты, будем их развивать. У нас много интересных идей, у нас есть отдельное направление цифрового бизнеса. Мы этим занимаемся достаточно плотно. От общего к частному. На днях Промсвязьбанк подписал соглашение с технополисом «ЭРА» о создании фонда для развития инновационных производств. Насколько доли в деятельности банка делятся на, собственно, закрытый ОПК и близкий к нему, но в то же время открытый инновационный технологический сектор, который в принципе имеет возможности, по крайней мере пока, кредитоваться не только в оборонном банке, но и на широком рынке?

Петр Фрадков:

Как раз в этом случае я бы не особо разделял ОПК, не ОПК, хотя такое разделение тоже имеет право на существование. Почему? Потому что, с одной стороны, стоит задача по диверсификации предприятий оборонно-промышленного комплекса. Я не буду повторяться, что какой-то определенный объем выручки должен приходить из гражданских секторов, из гражданского сегмента для задач ОПК. И здесь мы естественным образом следуем за этой тенденцией. Потому что мы в любом случае работаем с предприятием ОПК, и вот вторую «ногу», вторую опору мы тоже должны всячески развивать и поддерживать. С другой стороны, в любом случае, неважно, предприятие ли это ОПК, либо чисто гражданский сегмент с точки зрения импортозамещения, внедрения больше российской продукции на рынок мы говорим все равно о качественной продукции, о конкурентоспособной продукции, а здесь, конечно, важен аспект, связанный с предразработкой, созданием этого, с формированием этой инновационной продукции, ее масштабированием. Это, конечно, проблемная зона, самая сложная часть, потому что она самая рисковая, для банков я имею в виду, она в меньшей степени подлежит классическому финансированию. Мы говорим о том, что мы должны в этом сегменте быть, и если не в полный рост работают инструменты классического финансирования со стороны банка, то должны вступать фонды. Это участие в капитале, и мы хотели бы на определенном этапе этот процесс тоже контролировать. Поэтому, пользуясь тем, что у нас есть хороший контакт с инновационным технополисом «ЭРА», который в первую очередь заточен как раз на развитие в том числе гражданских направлений для предприятий оборонно-промышленного комплекса, мы приняли решение в пилотном режиме капитализировать этот фонд, чтобы он участвовал как раз в стадии, которая должна приводить уже к финансированию. Хотя — здесь мы оговариваемся — все равно есть огромное количество регуляторных вопросов. Тут надо создавать и преференции для сбыта этой продукции и так далее. И в этом контексте есть более нормативная дискуссия, и мы договорились создать экспертный совет по финансовой поддержке предприятий оборонно-промышленного комплекса, который рассматривал бы подобного рода вопросы, именно сохранения финансового банковского сопровождения. То есть это еще и нормативная история. Так что здесь такая работа не только военная, и не только гражданская, это в целом создание инновационного конкурентного продукта. Если дать оценку, не углубляясь в детали, какие технологические сектора в России лично вас вдохновляют больше всего в этом году, после пандемии, или на фоне импортозамещения, которое развивается? Где самый большой потенциал как научно-технический, так и какой-то промышленный накопился?

Петр Фрадков:

С чем мы сталкивались, это например, все, что связано с производством медицинского оборудования. Я считаю, это, в хорошем смысле, просто непаханое поле с учетом и обстоятельств, и внимания, и понимания, что это требует и модернизации, и, главное, возможности наших крупных предприятий и, может быть, каких-то небольших предприятий, которые в этой сфере задействованы, дать инновационный продукт. Это и, например, нефтегаз, нефтехимия. Есть определенный задел, но и огромный потенциал, поэтому мы туда тоже, конечно, смотрим.