Между культурами и контрактами: чему учит реальный опыт международной экспансии
Российские предприниматели все чаще задумываются о международной экспансии. Кто-то двигается по бизнес-логике, кто-то руководствуется личными мотивами. Общий вектор очевиден: сегодня интерес к зарубежным рынкам стал массовым, и многие смотрят на эту историю как на новый этап в развитии своего продукта. Но в разговоре о международной экспансии мне всегда не хватало реальности. Мы привыкли либо к успешным кейсам, либо к обезличенной аналитике. Я же хотел собрать живой срез. Так появился спецпроект «Как выйти за пределы рынка РФ и не выгореть на старте».
В проекте приняли участие семь предпринимателей, у каждого из которых за плечами опыт выхода на международные рынки. География — США, Европа, Индия, ОАЭ, страны MENA и Латинской Америки. Несмотря на разницу в масштабах бизнеса, продуктах и рынках, всех героев объединяет одно — они смогли адаптировать свои компании под локальные условия. И каждый из них заплатил за этот опыт личным временем, деньгами и другими ресурсами.
Инсайты спецпроектаГлавным выводом для меня стала мысль, что успех на домашнем рынке совсем не гарантирует легкий выход на зарубежные рынки. Важность культурного контекста, особенностей поведения и привычек людей в разных странах невозможно переоценить.
Например, меня впечатлил опыт Артура Ромашина, основателя Get4click и Swopstore, про его работу в Индии. Артур рассказывал: «У индусов очень быстрый темп речи, и часто приходится переспрашивать, особенно в онлайне. Кроме того, культурные особенности сильно влияют на бизнес. Договоренности — часто условные, встречу могут перенести за 10 минут до начала. Планы на неделю могут разрушиться за один день».
Еще одна яркая история из проекта — про страны MENA, в частности, Дубай и Арабские Эмираты. Анастасия Ким, соосновательница женского супераппа WeMee и арабского маркетплейса WEE, и Александр Хачиян, основатель IT-интегратора AWG и платформ SkillStaff и TalentNations, независимо друг от друга отметили критическую роль рекомендаций и личных связей. Как говорила Анастасия, «здесь смотрят, кто вас рекомендует, с кем вы уже работали, какие у вас отношения в рынке. Работают только рекомендации». Александр также подтвердил: «В странах MENA без локального представителя вы фактически не существуете». Для меня это стало подтверждением того, насколько личные связи и доверие важны в бизнесе, особенно в регионах с ярко выраженными традиционными подходами.
В США, кажется, есть похожие тенденции про адаптацию бизнеса под общество. Иван Боровиков, фаундер облачной платформы Mindbox и кофаундер e-com-платформы Maestra, поделился историей о своем опыте работы в США: «Если ты не американец, и у тебя нет локальной команды, которая живет и работает в США, то твои шансы на успех значительно снижаются. Нам пришлось полностью адаптировать коммуникации и подход к продажам, даже несмотря на наличие отличного продукта и успешного российского опыта». Для меня это стало дополнительным подтверждением важности локальной команды и адаптации продукта под конкретный рынок.
Анализируя истории предпринимателей, я заметил, что у каждого рынка своя специфика. Николай Хлебинский, сооснователь и ex-CEO Retail Rocket, сравнил выход на новый рынок с изучением нового вида спорта: «Каждая страна как изучение отдельного вида спорта. Ты умеешь играть в футбол, а тебя зовут в баскетбол. Вроде все то же самое: мячик, команда, табло, но нужно учиться с нуля, и учиться в каждой новой стране». Эта метафора, на мой взгляд, идеально описывает необходимость гибкости и способности к адаптации, которые необходимы любому предпринимателю при выходе за рубеж.
Юрий Шишкин, основатель 24TTL, рассказал о своем опыте выхода на рынок Индонезии и Мексики и обратил внимание на необходимость мягкой адаптации к местной деловой культуре: «В Мексике нужно уметь деликатно давать фидбэк, не быть жестким. Иначе тебя просто не поймут. Плюс культура "вечных праздников": человек может сорваться на три дня — потому что свадьба у брата или футбольный матч. Это считается нормой». Его слова еще раз подчеркнули, как важно учитывать повседневные реалии и традиции рынка, на который вы выходите.
IT-бизнес за рубежом Многие из героев проекта — основатели IT-бизнесов. Это неудивительно. Россия — одна из сильнейших инженерных школ в мире, и внутренний рынок не дает того объема, который нужен для масштабирования. IT легче адаптировать к новым рынкам, там требуется меньше физической инфраструктуры, процессы быстрее запускаются и дешевле масштабируются. Но даже в IT адаптация критична.
А что делать не IT-компаниям? Производственникам, сервисам? Здесь задача становится сложнее. Часто приходится менять продукт, формат, даже бизнес-модель. Один из общеизвестных примеров — McDonald's, который делает локальные бургеры в разных странах. Если транснациональная компания с миллиардным оборотом это понимает и принимает, то малому и среднему бизнесу тем более стоит учитывать разницу в восприятии и спросе. Без исследований, без диалога с рынком, без гибкости экспансия превращается в выгорание и бесполезную трату ресурсов.
Если бы я запускал бизнес за границей, с чего бы начал?Если бы я запускал бизнес за границей, то начал бы со страны, в которой мне действительно хотелось бы жить. Потому что только так можно глубоко погрузиться в контекст. Любая международная экспансия подразумевает, что ты станешь своим. Иначе не получится ни чувствовать рынок, ни разговаривать с ним на одном языке — в прямом и переносном смысле.
Что показал этот проект лично мне? Что каждый предпринимательский выход за границу — это история не только про бизнес, но и про личную трансформацию. Про то, как ты учишься быть гибким, терпеливым, внимательным. Про то, как ты заново выстраиваешь отношения с клиентом, с командой, с продуктом. Это вызов. И не все его выдерживают.
При этом внутри страны остаются свои возможности. Пока западные игроки ушли, у российских компаний есть шанс занять ниши, которые ранее были недоступны. Но и здесь уже не работает логика «сделал один раз и по шаблону». Предпринимательство — это всегда про человека, про выбор, про глубину. Где бы ты ни запускал бизнес.