Семь ошибок внедрения операционной модели снабжения

Концепция организации службы снабжения с разделением на фронт-, мидл- и бэк-офис (ФМБ) стала де-факто стандартом для многих крупных компаний в мире и в России. Однако на практике при общем понимании терминологии эта операционная модель часто реализуется неоптимально. Это не позволяет использовать весь ее потенциал и снижает эффективность функции снабжения в целом.

Что такое операционная модель ФМБ

Подход ФМБ основан на принципах конвейерного производства, идеи которого зародились ещё в XII веке в Венеции, были запатентованы Рэнсомом Олдсом спустя семь столетий и нашли широкое применение в промышленности благодаря Генри Форду во втором десятилетии XX века. Конвейерное производство в том числе предполагает специализацию персонала на выполнении элементарных операций, в отличие от кустарного производства, когда один работник отвечает за большой участок работы или всю технологическую цепочку.

«Классический» подход к закупкам, при котором один специалист выполняет весь сквозной процесс, соответствует скорее кустарной модели и вполне применим в компаниях с относительно небольшим объемом закупок. В крупных предприятиях процесс закупок приобретает черты «массового производства», и поэтому кустарные методы тут менее эффективны.

Эффективная опермодель — разделение процесса снабжения на блоки и шаги, требующие различных навыков и компетенций от исполнителя. С одной стороны, это снижает рутинную нагрузку на высококвалифицированных и дорогостоящих специалистов, таких как категорийные менеджеры. С другой стороны — позволяет не требовать от сотрудников, не обладающих должной квалификацией, выполнения функций, превышающих их профессиональные возможности.

Сбыт и снабжение — два интерфейса взаимодействия компании с внешним рынком, первый — на «выходе» сквозной цепочки поставок, второй — на «входе». Фронт-офис закупок аналогичен отделу маркетинга, мидл-офис — работе торговых представителей, а бэк-офис — подразделению обработки заказов (Sales Order Processing). Это упрощенная, но вполне релевантная аналогия. Рассмотрим подробнее каждый элемент операционной модели снабжения.

Фронт-офис: стратегический центр управления сорсингом

Фронт-офис снабжения, или подразделение стратегического сорсинга, отвечает за стратегию снабжения. Его роль можно сравнить с рулём автомобиля: именно здесь задаётся общее направление движения и определяются правила обеспечения компании товарами, работами и услугами (ТРУ) по закупочным категориям.

Основная задача фронт-офиса — разработка рационального подхода к обеспечению потребности по категории на основе анализа данных и экономической целесообразности. Вопреки распространённому мнению, его функции не сводятся исключительно к разработке и актуализации категорийных стратегий хотя бы потому, что попытка охватить ими 100% закупочных затрат потребует значительных ресурсов и содержания расширенного штата категорийных менеджеров — высокооплачиваемых специалистов, дефицитных на рынке труда.

Фактически фронт-офис формирует стратегию закупочной деятельности:

определяет каналы закупок и подходы к определению источника поставки; обеспечивает заблаговременное покрытие потребности источниками поставок; при необходимости — устанавливает правила распределения объёмов между контрагентами; осуществляет стратегическое управление поставщиками.

Хорошей практикой считается покрытие действующими договорами порядка 70% потребностей компании на момент возникновения потребности. Показатель в 100% остаётся теоретическим идеалом.

Работа фронт-офиса требует глубокого аналитического подхода, понимания производственных процессов и рыночной динамики. Поскольку рынки постоянно меняются, фронт-офис должен непрерывно мониторить и корректировать закупочные правила.

Пример из практики: диагностика в одной из компаний показала, что 80% усилий подразделения снабжения были направлены на работу с поставщиками, покрывающими лишь 5% совокупных затрат. Этот кейс наглядно демонстрирует необходимость стратегического перераспределения ресурсов в снабжении.

Можно выделить три типичные ошибки внедрения фронт-офиса:

Неоптимальное разделение функций.

Самая критичная ошибка — сохранение за категорийными менеджерами операционных задач (мидл- или бэк-офиса). Рутина может занимать до 100% их рабочего времени, делая невозможной качественную аналитическую и стратегическую работу. Стратегия в таких условиях превращается в постфактум-описание интуитивных действий.

Игнорирование роли кросс-функциональной команды.

Категорийный менеджер — не «супер-мозг», а руководитель и интегратор. Категорийная стратегия разрабатывается в коллаборации с экспертами смежных функций (производство, ТОиР, финансы, безопасность). Именно объединенная команда прорабатывает «внутренний профиль» категории в котором содержится до 60–70% экономического потенциала. Некорректно поставленная работа существенно снижает эффективность стратегического сорсинга.

Недостаточный организационный вес решений.

Инициативы фронт-офиса должны иметь приоритет над общими закупочными регламентами. Утверждать стратегии и решать спорные вопросы должен категорийный комитет на уровне высшего руководства (С-level). Если трансформация остается «внутренним делом» функции снабжения, стратегические решения будут блокироваться на уровне тактического исполнения смежными и контролирующими подразделениями (экономика, юристы, безопасность).

Мидл-офис: тактическое ядро сорсинга

Если фронт-офис выполняет функцию стратегического управления, то мидл-офис (подразделение тактического сорсинга) представляет собой исполнительное ядро закупочной деятельности. По аналогии с автомобилем — это «мотор». В большинстве российских компаний функция мидл-офиса организационно оформлена в виде тендерного отдела или аналогичной структуры.

Эволюционный переход к модели ФМБ часто начинается с выделения тактического сорсинга в отдельное подразделение. Основным драйвером этого процесса выступают не только вопросы операционной эффективности, но и потребность в усилении контроля и безопасности. Консолидация потенциально коррупционноемких процедур выбора поставщиков в одном подразделении позволяет повысить прозрачность, контролируемость и соответствие закупок корпоративным регламентам.

Практика показывает, что необходимость обособления этой функции часто возникает при выявлении нарушений в закупочной деятельности. В рамках одного из проектов оптимизации мы рекомендовали выделить и максимально изолировать тендерное подразделение — вплоть до релокации в другой город для минимизации неформальных контактов. Принцип организационного обособления и централизации операций тактического сорсинга сохраняет свою актуальность, несмотря на распространение распределенных команд и онлайн-коммуникаций.

Ключевые задачи мидл-офиса включают:

определение конкретных источников поставки в соответствии с утверждёнными правилами, в том числе с определенной стратегией работы по категории; организацию конкурентных процедур отбора поставщиков; заключение договоров на основе проведённых процедур в некоторых реализациях модели мидл-офис занимается в том числе присвоением источника поставки.

Важно отметить, что проблемы в работе мидл-офиса часто являются следствием недостатков в построении стратегического сорсинга.

Выделим две типичные ошибки в работе мидл-офиса:

Стратегическая глухота.

Если стратегические правила для категории не утверждены на высшем уровне (ошибка 3 при построении фронт-офиса), мидл-офис вынужден работать по универсальным шаблонным процедурам. Любые отклонения (закрытый конкурс, работа с единственным поставщиком, нестандартное лотирование), предложенные категорийным менеджером, будут отклонены контролерами.

Гипертрофированная страсть к тендерам.

Шаблонное применение конкурентных процедур к любым закупкам неэффективно. Инструмент (открытый конкурс, запрос котировок, прямая сделка) должен определяться фронт-офисом исходя из конъюнктуры рынка и специфики категории. На падающем рынке частые торги могут давать снижение цены. На растущем — важно консолидировать объем для фиксации цены (или формулы, сдерживающей рост цены) на как можно более долгий срок. Слепая вера в то, что «чем чаще торги и шире круг участников, тем лучше», ведет к потере объемных скидок, повышает риски надежности поставок и в конечном итоге ведет к снижению экономической эффективности.

Бэк-офис: операционная основа закупочной деятельности

Бэк-офис представляет собой операционный уровень, обеспечивающий практическую реализацию решений, принятых на стратегическом и тактическом уровнях. Если фронт-офис определяет направление движения, а мидл-офис обеспечивает для него энергию, то бэк-офис является тем механизмом, который обеспечивает перемещение (в аналогии с автомобилем — это «колеса»).

На начальных стадиях развития функции снабжения многие организации фактически существуют в формате «расширенного бэк-офиса», где сотрудники совмещают поиск поставщиков с операционными задачами обеспечения потребности. В зрелой модели ФМБ бэк-офис фокусируется исключительно на операционном исполнении, при этом источник поставки уже определен мидл-офисом.

Ключевые особенности бэк-офиса в модели ФМБ:

Централизация рутинных операций процесса P2P. Бэк-офис концентрирует в себе полный цикл Procure-to-Pay (P2P) — от обработки заявок до инициации и контроля оплаты. Этот процесс характеризуется высокой степенью рутинности и повторяемости операций, возможностью четкой формализации процедур, относительно низкими требованиями к квалификации исполнителей, высоким потенциалом для автоматизации и роботизации. Оптимизация ресурсов. Операционная модель бэк-офиса предусматривает возможность исполнения его функций в общих центрах обслуживания (ОЦО) или передачу на аутсорсинг.

Бэк-офис представляет собой наиболее формализуемый и автоматизируемый компонент функции снабжения — он хорошо масштабируется и поддается оптимизации.

Можно выделить две типичные ошибки внедрения бэк-офиса:

«Скромность» при передаче функций.

Ключевая ошибка — передача в бэк-офис только функций документооборота. Круг его потенциальных задач гораздо шире: мониторинг статуса поставок, управление каталогами, сопровождение договоров, сбор первичной аналитики по различным направлениям — все то, на что у операционных закупщиков в «традиционной» модели не хватает времени.

Недостаточная регламентация.

Работа бэк-офиса должна строиться на исчерпывающих инструкциях и чек-листах, описывающих все возможные сценарии. Это позволяет привлекать персонал средней квалификации и даже без высшего образования, сокращать время на обучение, нивелировать риски высокой текучести. Любая ситуация, не описанная в инструкции, должна эскалироваться строго определенному куратору. Творческий подход и самостоятельное принятие решений сотрудниками бэк-офиса недопустимы и ведут к операционным сбоям.

В заключение следует подчеркнуть, что модель ФМБ не тождественна организационной структуре: она описывает, прежде всего, наличие четко выраженных ролей и функций. При этом успешная реализация данной модели возможна в рамках различных вариантов организационного построения — от полностью централизованной до гибридных структур. Именно гибкость модели ФМБ обусловила её широкое распространение среди компаний-лидеров в области современной практики снабжения.