Как внедрить систему наставничества на предприятии: рекомендации трехсторонней комиссии

Новоиспеченные специалисты, которые приходят на предприятие, зачастую не обладают достаточным практическим опытом работы в соответствующей сфере. Чтобы они быстрее влились в производственный процесс, работодатель может назначить им наставников из числа опытных сотрудников, которые помогут разобраться в тонкостях профессии. Однако до недавнего времени в Трудовом кодексе не было специальных норм о регулировании труда наставников. Работодатели руководствовались общими нормами ТК РФ. С 1 марта 2025 года в Трудовом кодексе появилась отдельная статья, определяющая основные принципы наставничества. В частности, после этой даты работодатели должны соблюдать следующие требования: - функция закреплена в договоре с сотрудником или в допсоглашении; - условия доплаты за дополнительную нагрузку и размеры выплат определены в ЛНА; - право сотрудника на досрочный отказ от наставничества. За нарушение этих требований, как и других норм трудового права, работодателя могут привлечь к ответственности. Таким образом, наставничество – это не просто функция опытного работника. Это целая система, которая позволяет предприятию правильно организовать работу наставников. Для внедрения системы Правительство РФ утвердило концепцию развития наставничества и разработало план мероприятий по ее реализации. Одно из мероприятий плана – подготовка рекомендаций по внедрению системы наставничества на предприятии. 22 апреля этого года их разработала и утвердила трехсторонняя комиссия по трудовым отношениям. Помимо рекомендаций по выполнению требований к системе наставничества, закрепленных в ТК РФ, документ разъясняет такие важные нюансы, как: • Управление системой наставничества. Для эффективного решения задач наставничества нужно четко распределить полномочия и ответственность между руководством, кадровой службой и начальниками отделов. Кроме того, допустимо создание коллегиальных органов – рабочих групп, комиссий, советов; • Закрепление особенностей труда наставников в локальных актах предприятия. Это может быть как специальный документ, так и отдельные пункты или разделы в коллективном договоре; • Оформление договора с сотрудником – наставником. Поручить сотруднику работу наставника можно только с его согласия. В договоре или допсоглашении необходимо прописать содержание, сроки и форму выполнения работы, а также размеры и условия доплат; • Поддержка наставников. Даны рекомендации по подбору, обучению, оценке компетенций наставников и их организационно-методической поддержке; • Досрочное прекращение наставничества возможно по инициативе любой из сторон договора. Но есть нюансы, на которые стоит обратить внимание; • Как оценить эффективность системы и результативность наставников. Приведены примеры расчета показателей, которые позволяют понять, насколько полезна для предприятия система наставничества, и при необходимости скорректировать ее; • Оплата труда наставников. Помимо доплат за наставничество предприятия могут вводить материальное стимулирование особо отличившихся сотрудников: дополнительные дни отпуска, материальная помощь, расширенный соцпакет; • Нематериальная мотивация наставников тоже важна. Это могут быть корпоративные награды, карьерный рост, профессиональное развитие и другие значимые стимулы; • Стимулировать внедрение систем наставничества на предприятиях могут федеральная, региональная и отраслевая поддержки развития наставничества. Это могут быть отраслевые конкурсы и форумы, учреждение знаков отличия и их влияние на рейтинг работодателя; • Создание каталога лучших практик. Приведены примеры успешных практик внедрения системы наставничества 11 крупнейших предприятий страны.