Что теряет бизнес, когда экономит на внутренних коммуникациях
Опрос более 3500 сотрудников из шести стран, который в 2025 году провели Staffbase и YouGov, показал: 63% из них задумываются об увольнении и относят слабые внутренние коммуникации к числу веских причин. Почему внутриком давно перестал быть сервисной функцией и во что бизнесу обходится экономия на нём, Sostav рассказала руководитель группы HR-коммуникаций КГ «Михайлов и Партнеры», магистр бизнес-психологии Университета Западной Австралии Людмила Добрынина.
Разговор с сотрудниками определяет, останутся ли они в компании и как работают, пока остаются. Внутренние коммуникации управляют изменениями и корпоративной культурой примерно так же, как финансовый блок управляет деньгами. В теории с этим согласится любой руководитель. На практике по тендерным и клиентским запросам агентство видит другое: внутриком до сих пор считают сервисом и низводят до организации корпоративов и новостей для интранета. За последние годы агентство работало с компаниями, которые проходили через трансформации, реструктуризации, ребрендинг и смену топ-команды, и сценарий почти всегда один: акционеры и менеджмент заняты финансами, юридической стороной сделки и сроками, а объяснить происходящее сотрудникам вспоминают в последнюю очередь. Компания расплачивается за это дважды: сначала тревожностью и слухами внутри, потом деньгами и репутацией снаружи.
Тишина всегда что-то говоритЕсть удобный миф, что люди в принципе не любят перемены. На деле сотрудники сопротивляются не самим изменениям, а отсутствию понимания и контроля над ситуацией. Когда человек не знает, зачем происходит перестройка, как она затронет лично его и к кому идти с вопросом, пустоту заполняют домыслы. Прашант Бордиа с коллегами из Университета Квинсленда еще в 2004 году в Journal of Business and Psychology разложили эту неопределенность на три типа: стратегическую (куда идет компания), структурную (что будет с моим подразделением) и связанную с собственной работой. Из их модели следует практичный вывод: коммуникация от менеджмента снимает стратегическую неопределенность, а участие в принятии решений снимает структурную и рабочую. Ощущение контроля при этом напрямую снижает психологическое напряжение. Один канал не закрывает все три типа сразу.
Урок «горящей платформы»В феврале 2011 года гендиректор Nokia Стивен Элоп разослал сотрудникам внутренний меморандум, где сравнил компанию с человеком на горящей нефтяной платформе: остаться означает верную гибель, прыгнуть в ледяную воду означает шанс выжить. Текст был предельно честным. Nokia проигрывает Apple и Android, собственная платформа Symbian устарела, и компании придется прыгать. Через несколько часов меморандум оказался на Engadget, еще через три дня Элоп объявил переход на Windows Phone, акции упали на 14% за день. Дальше сработало то, чего в меморандуме не предполагалось: продажи Symbian рухнули, потому что клиенты и разработчики прочитали внутренний текст как объявление о смерти платформы и начали уходить с нее раньше, чем Nokia успела предложить замену. Совет директоров позже расценил меморандум как просчет руководства.
Урок Zoom-увольненияВ декабре 2021 года основатель ипотечного сервиса Better.com Вишал Гарг собрал 900 сотрудников на один звонок в Zoom и за три минуты сообщил, что все они уволены прямо сейчас, за пару недель до Рождества. Запись разошлась по соцсетям в тот же день. Накануне компания получила от инвесторов 750 миллионов долларов и готовилась к выходу на биржу. Через несколько дней Гарг публично извинился за то, как он это сделал, затем ушел из операционного управления, а совет директоров нанял внешних консультантов для оценки корпоративной культуры.
Первыми уходят сильныеЕсть еще одна иллюзия: раз идет сокращение, уход части штата, особенно тех, кто хуже адаптируется, скорее полезен. Логика рынка труда работает ровно наоборот. Уходят те, у кого есть выбор: специалист с востребованными навыками находит новое место за несколько недель, а слабый остается, потому что идти ему некуда. Вместе с сильным сотрудником компания теряет его знание о клиентах, о том, кто здесь реально принимает решения и как чинят то, что регламентом не предусмотрено. Такие вещи новый человек восстанавливает месяцами. Каждый уход дополнительно рвет коммуникационные связи внутри команды: оставшиеся тратят время на поиск людей и информации, которые раньше находились одним сообщением.
Доверие строится слоямиКлючевая задача внутрикома не информирование, а формирование доверия. Поэтому спор об инструментах, интранет это или мобильное приложение, вторичен. Из модели Бордиа следует правило, которое стоит повесить на стену: стратегию сотрудники готовы услышать от первых лиц, а на вопрос «что это значит лично для меня» отвечает непосредственный руководитель, и заменить его рассылкой от гендиректора не выйдет. Работающая система собирается слоями: стратегическое сообщение от топ-менеджмента, разъяснение от линейного руководителя, письменная и визуальная поддержка, канал обратной связи. Самое дорогое звено здесь линейные руководители, которых почти никто не учит говорить с людьми о плохих новостях.
Шесть требований к внутрикому в период измененийпрозрачность: информационный вакуум заполняется домыслами за считаные днисвоевременность: слухи всегда быстрее официальной рассылкилинейные руководители получают сообщение раньше своих команд и понимают, что отвечать на вопросынесколько каналов и форматов одновременно, под разные типы восприятия информацииреальное влияние сотрудников на решения, которые их касаютсяобъяснение причин: чтобы понять решение, сотруднику нужно знать, почему оно принятоГде участие превращается в имитациюВ 2024 году в журнале Management Communication Quarterly вышло исследование Сурабхи Сахай и Кристин Голдтуэйт. Они опросили 37 человек в американском медцентре: медсестер и менеджеров, которые проводили изменения. Оказалось, что стороны по-разному понимают слово «участие». Менеджеры были уверены, что людей вовлекли: собрания провели, вопросы выслушали, идеи записали. Медсестры называли участием возможность повлиять на решение и такой возможности не видели. Дальше запускается простая цепочка. Чем больше людей приходит с вопросами, тем сильнее менеджер чувствует, что теряет контроль. Вопросы он принимает за сопротивление и потихоньку сворачивает обсуждение. Сотрудники это замечают и перестают говорить, что думают. Когда руководству по-настоящему понадобится узнать о рисках и слабых местах, спрашивать будет уже некого.
То же самое видно на производстве, где культуру безопасности пытаются построить регламентами и инструктажами. Пока сотрудник боится сообщить о риске или признать ошибку, плакат по охране труда работает как декорация. Агентство регулярно получает от промышленных клиентов запрос «нарисуйте нам плакаты по ОТиПБ», а при более глубоком разборе выясняется, что нужна программа обучения линейных руководителей разговору с командой.
Что получает бизнес, который не экономит на разговоре с сотрудникамиCEO не построит личную репутацию, если сотрудники узнают новости о компании из СМИ раньше, чем от собственного руководства. В кризис такой разрыв удваивает ущерб: журналист получает одну версию событий, а сотрудник в курилке собирает другую и разносит ее дальше. Между тем именно сотрудники способны стать защитой от дезинформации о компании, а не ее источником.
Компании, которые считают внутриком стратегической функцией, платят за это заранее: временем линейных руководителей, вниманием топ-менеджмента, неудобными разговорами, где на прямой вопрос приходится отвечать честно. Те, кто экономит сейчас, платят позже и по другому курсу: текучкой сильных, слухами вместо фактов и репутацией на всём рынке.