Уральские заводы возродили наставничество
- Нам нужны токари, но екатеринбургский центр обучения принимает людей только по направлению службы занятости. Если же обучать рядовой состав за деньги предприятия, велик риск вложиться в человека, который после получения необходимых навыков переметнется к конкурентам, которые предложат более заманчивые условия, - сетует Елена Коновалюк, заместитель гендиректора по персоналу Уралэлектротяжмаша. Для таких предприятий, по сути, выход один - организовать свою систему подготовки кадров, систему наставничества. Но следует сразу оговориться: такой вариант подходит в основном для традиционного производства. Есть масса сфер и позиций, где он неприменим. Допустим, при глобальном перевооружении и перестройке технологических процессов предприятия придется обучать не только новичков, но и кадровых сотрудников. Или если область применения знаний настолько инновационна, что еще не сформировался пул специалистов, готовых поделиться опытом. Так, пермскому предприятию пришлось отказаться от запущенной было программы наставничества, потому что на выходе получили масштабирование ошибки - сами учителя оказались недостаточно квалифицированными работниками. Есть и еще более прозаическая причина ухода от обучения стажеров на производстве: дополнительная нагрузка требует соответствующей оплаты, а это лишние траты, которые многим предприятиям сегодня не по карману. Хотя, забегая чуть вперед, стоит сказать, что в лучших российских практиках наставничества материальное поощрение учителей-инструкторов происходит лишь в том случае, когда ученик доказал свою нужность и эффективность. И речь вовсе не о баснословных суммах. Так, в структуре РЖД наставник получает разовое денежное вознаграждение (20 процентов от оклада) после допуска стажера к самостоятельной работе и премию (еще 30 процентов), когда ученик успешно отработает год. - Эту систему мы внедрили не так давно - с 2012 года. Сформировали банк наставников: первоначально в него вошли 996 человек - это почти 10 процентов от общего числа сотрудников. К прошлому году после внутренней оценки квалификации сократили этот список до 513-ти, - рассказывает Мария Рожкова, заместитель начальника Пермского центра организации железнодорожных станций. - Мы пришли к выводу, что таким образом сможем увеличить экономический эффект при сокращении сроков и затрат на стажировку и адаптацию молодых специалистов, а также уменьшить число уволившихся в первый год после трудоустройства. Должна отметить, что сегодня текучка сократилась больше чем на один процент. По сути, каждое предприятие, которое решило повышать производительность или восполнять кадровый голод (у каждого свои цели) за счет развития системы наставничества, действует методом проб и ошибок. Первоуральский новотрубный завод выстроил сотрудничество с тремя местными колледжами, изучил немецкий опыт и пошел по пути дуального образования - параллельного получения знаний и навыков за партой в аудитории учебного заведения и в производственных цехах. Не всегда для повышения эффективности производства следует перенимать западные методики. Стоит обратиться к советскому наследию - В Германии "мейстером" - мастером-наставником - может стать специалист с пятилетним стажем, прошедший 900-часовую подготовку и получивший соответствующий сертификат. При наличии хоть одного "мейстера" предприятие (пусть даже в его штате всего пять человек) получает статус обучающего, налоговые льготы и возможность набирать учеников и зарабатывать на этом. Мы же пока в нашем дуальном обучении отталкиваемся от трех китов: пропагандируемого на государственном уровне движения WorldSkills, образовательных стандартов и зарождающейся независимой оценки квалификации, - поясняет Анна Полякова, руководитель направления по системе дуального образования. То есть студенты знакомятся с производственными процессами на предприятии все четыре года учебы в колледже: начинают с экскурсии и заканчивают временным трудоустройством и преддипломной практикой. Наставник получает от образовательного центра четкий план работы с указанием тех навыков и компетенций, которые должен получить практикант. Разработаны всевозможные методические формы: недельное задание, оценка работы, дневник практики… Поэтому к выпускному молодой человек уже точно знает, что именно ждет его на производстве. А наставники порой за несколько лет настолько прикипают к стажерам, что воспринимают их уже как родных детей. Немаловажное значение имеет готовность опытного сотрудника делиться знаниями. Например, Елена Коновалюк рассказала такую историю: на сысертской площадке есть высококвалифицированный слесарь - единственный, который умеет собирать специфические электронасосы. Он незаменим, работает все субботы и воскресенья. Проблема в том, что ему 70 лет, но, сколько бы учеников ему ни давали, толку не вышло ни из одного. - Тогда мы поняли, что лучший наставник - это работник примерно того же возраста, что и ученик, но чуть более опытный, - говорит Коновалюк. - Так, самым эффективным учителем для токаря 2-го разряда будет токарь 3-го или 4-го разряда, а не суперспец 6-го разряда. Поэтому, пользуясь армейской терминологией, постановили: хочешь на дембель - подготовь смену. То есть хочешь перейти на разряд выше - обучи за год двух стажеров. В итоге и те, и другие повышают мастерство, ведь сам обучающий в процессе объяснения закрепляет и собственные навыки. Единственная загвоздка в этом случае - непросто "рассортировать" новых работников по уровню мотивации и квалификации. К слову, более перспективными сотрудниками считаются те, которые, возможно, не до конца понимают, как именно, но очень хотят работать, чем те, которые знают, что нужно делать, но не особо желают. По секрету, последних сразу заносят в "список С" и передают документы менеджеру по увольнениям. - Опыт показывает, что не всегда для повышения эффективности производства следует перенимать западные методики. Стоит обратиться к советскому наследию, ведь еще в 30-е годы прошлого века на базе института труда зародились некогда популярные системы обучения на предприятиях, - считает Игорь Тюфяков, директор Института наставничества Инженерной академии. - Чтобы не изобретать велосипед, нужно собрать лучшие практики и распространить их на другие предприятия, адаптировав под конкретные производства. В идеале мы стремимся к тому, чтобы создать в стране ряд центров обучения наставников, отвечающих государственному стандарту. Пусть это звучит очень громко и слегка пугающе, но должен быть ориентир, к которому нужно стремиться. Стоит добавить, что система наставничества активно развивается в последнее время в сфере малого и среднего бизнеса. Существуют даже массовые социальные программы обучения для уже действующих предпринимателей и начинающих, когда можно не только проконсультироваться с бизнес-гуру, но и обсудить с ним свой проект и получить дельный совет, как не наступать на кем-то уже пройденные "грабли".
