Факап как метрика. Как оценивать работу сотрудников по их провалам

Обычно управленческий успех измеряют достижением конкретных показателей — объёма продаж или выпущенной продукции. Нестандартный подход к оценке эффективности команды методом «от противного» позволит мотивировать сотрудников новым способом. Представим такую ситуацию: мы наняли специалиста и поставили ему задачу выкопать яму. Прошло время, на вопрос «Как яма?» он отвечает: «Я сделал план копания ямы». Ещё через неделю отвечает: «Лопату я уже выбрал, заказал, но бухгалтерия её не оплатила». Далее его ответы с разной периодичностью выглядят так: «Бухгалтерия лопату оплатила, но не привезли»; «Привезли, я нашёл себе курсы по копанию ям, давайте оплатим». В итоге через три месяца ямы нет, но есть лопата, курсы по копке и пилотная копка у сотрудника на даче. Задача не выполнена, но работа проделана большая, сотрудник движется к цели, но с низкой скоростью и высокими энергозатратами. Производительность таких сотрудников низкая. Оценить её помогут факап-метрики, пришедшие из области оценки лояльности и вовлечённости клиентов. Стандартный подход В IT-отрасли для формирования индивидуальных метрик часто используют готовые модели — так называемые фреймворки (англ. framework — «остов, каркас, структура»). Например, фреймворк HEART (Happiness — «счастье», Engagement — «вовлечённость», Adoption — «принятие», Retention — «удержание» и Task Success — «успех ключевых задач»), который создали в Google для изучения опыта пользователя. Модель позволяет дизайнерам и менеджерам создавать и улучшать продукты, опираясь на собранные данные. Ещё один популярный фреймворк — PULSE (Page views — «просмотры страниц», Uptime — «время устойчивой работы», Latency — «задержки», Seven-day active users — «активные пользователя за неделю» и Earnings — «заработок») — был создан для оценки показателей производительности и работы продукта. Разработчики фреймворков рекомендуют выделять одну-две ключевые метрики и в первую очередь ориентироваться на них. Остальные отслеживать в фоновом режиме. Ключевыми должны быть метрики, приносящие наибольшую ценность и прибыль бизнесу. Провал как показатель Существует и противоположный подход к оценке показателей. Он основывается на контроле факап-метрик. Например, в компании Booking такой метрикой считают процент незавершённых по техническим причинам заказов, и это один из ключевых KPI при управлении разработкой. За показателем следит отдел маркетинга. Если он высокий, значит, команда увлеклась экспериментами и изменениями в ущерб бизнес-показателям, если низкий — компания развивается слишком медленно, необходимо сфокусироваться на управлении сотрудниками. В метриках активности, например, для отдела продаж, провалом может считаться уход постоянного клиента или доля клиентов, не совершивших покупку после бесплатного пробного периода. Вот несколько факап-метрик для менеджеров по продажам, которые я рекомендую отслеживать: количество несделанных звонков из запланированных; объём непрочитанных писем в почте; количество просроченных дел; показатель оттока и отказа клиентов; количество непрочитанных уведомлений в CRM и таск-менеджере. При введении таких факап-метрик важно продумать и «вилку показателей»: когда такой показатель критический и меры требуются безотлагательно, а когда он временный и связан, например, с сезонным спадом или влиянием других внешних факторов. Не стоит использовать только одну метрику. Следует уделять внимание балансу любых показателей: классических, собственных или нестандартных. Наш опыт Оценку работы сотрудника мы начинаем с диагностики: смотрим на динамику метрик (в том числе и факап-показателей) за определённый период. Это позволяет понять, с каким фронтом работы сотрудник справляется хуже всего. Иногда важно сфокусироваться только на этой части его функционала, а успехи оставить на потом. Если число промахов растёт, это сигнал к тому, что необходимы перемены. Возможно, стоит анализировать, развивать и менять его компетенции. Возможно, менять рабочие процессы, делегировать часть его задач другому. Главное — не спешить увольнять сотрудника, ведь он может быть не виноват. Из всего многообразия факап-метрик мы выделяем три ключевых свидетельства того, что у сотрудника проблемы с организацией работы. Много непрочитанных уведомлений. Сотрудник получает слишком много звонков, писем, входящих сообщений — и не справляется с этим объёмом. В итоге многие процессы, завязанные на неуспевающего сотрудника, могут замедляться, стопориться. Участие в необязательных задачах. Сотрудник может участвовать в согласовании договоров, но не вносить никаких корректировок, потому что у него нет таких полномочий. Эта работа будет лишней, ведь документ не меняется после его «работы», а внимания требует. При этом сотрудник пропускает уведомления по важным, срочным, неотложным задачам, где его участие действительно необходимо. Плохая динамика. Важно не сравнивать членов команды между собой, а следить за динамикой работы каждого конкретного специалиста. Если для одного сотрудника нормально писать 200 комментариев в день в CRM и таск-менеджере, для другого нормой будет не больше 50 сообщений. Метрики в этом плане субъективны. Следите за динамикой и, если она будет стабильно отрицательной, обращайте на это внимание сотрудника и принимайте меры. Преимущества такого подхода важно показать всей команде. Самые мотивированные сотрудники могут использовать факап-метрику для продвижения по карьерной лестнице, улучшая те свои показатели, которые особенно заметны для руководства и важны для достижения стандартных целевых показателей. Коллаж: «Секрет Фирмы», depositphotos.com