Андрей Мисюра: «Страновая экспертиза недооценивается»
Для любого бизнеса важно, чтобы персонал был мотивированным и умел продуктивно работать в команде — от этого зависит его эффективность. Все чаще, чтобы улучшать эти показатели, управлять коммуникацией в штате топ-менеджеры приглашают сторонних специалистов — фасилитаторов: тех, кто проводит стратегические сессии, рабочие группы. Такой работой занимается Андрей Мисюра, управляющий партнер (International) HIC Capital Group, бизнес-коуч. В интервью он рассказал, сколько стоит запустить международный проект, на какой стадии лучше выводить стартап за рубеж и что такое проектная фасилитация. Про фасилитацию стартапов и приоритетные сферы проектов для ведения Андрей Мисюра, управляющий партнер (International) HIC Capital Group, бизнес-коуч — Расскажите, как вы попали в HIC Capital Group? — HIC Capital Group как компания была сформирована на основе клуба организаторов и экспертов. Поэтому первоначально меня пригласили в качестве эксперта на соответствующие сессии в Московскую торгово-промышленную палату, а затем — и в компанию, в качестве соучредителя. Мое направление работы — именно международное и, в частности, азиатское. — Одна из ваших специализаций — международная проектная фасилитация. Расскажите о том, что это такое? — Речь идет о профессиональном проектном сопровождении — инвестиционном и экспортном. Это интеграционная специализация. Есть достаточно распространенный случай на нашем венчурном рынке, когда успешно завершивший экспортный цикл лидер проекта передает свой опыт тем, кто только начинает. Такой кейс дает фрагментарный взгляд на процесс. А профессиональная фасилитация — это когда через тебя проходит много проектов, ты видишь не только истории их взлетов, но и провалы «кажущихся перспективными» проектов и можешь назвать причины неудач. Я занимаюсь именно международной фасилитацией, потому что я работал именно в торгово-экономической и инвестиционной секции, я — экс-дипломат. Более десяти лет работал с Востоком, более шести — с Индией и Южной Азией. Сейчас, кроме работы с HIC, я также возглавляю Евразийский офис индийской торгово-промышленной палаты MSME CCII. Это первый офис индийской торгово-промышленной палаты, ориентированный на работу в странах ЕАЭС. — Какая сфера проектов для вас приоритетна и с проектами в какой сфере вы никогда не будете работать? — Таких сфер нет, потому что мы — round-agnostic, как и sector-agnostic. Основная история для нас — понимание того самого «маркет фита», востребованности технологии на конкретном рынке, и я еще раз подчеркну: это именно страновая компетенция. От себя, пожалуй, добавил бы, что я не хотел бы работать с проектом на том отрезке, который предполагает «бегство технологии» за рубеж: технология должна оставаться там, где живет «сердце проекта», а именно R&D. В случае с нашими кейсами — это Россия. Про выход стартапов за рубеж и Азиатский регион — Средняя стоимость запуска проекта в Европе находится на уровне 300–500 тыс. евро. А сколько стоит запуск международного проекта? — С точки зрения «средней температуры по больнице» цифры в целом верные для любого странового рынка с плотной конкуренцией. А вот корректность приведения подобных индикаторов — вопрос дискуссионный. Есть проекты, которые можно запускать в рамках достаточно скромного бюджета в несколько тысяч евро под конкретный страновой рынок, просто потому что они там нужны. А есть проекты, для которых и бюджета в миллионы евро недостаточно, и именно страновая и региональная экспертиза позволяет экономить эти внушительные суммы. «Собрать раунд под рынок» и «выйти на рынок» — это не одно и то же: в венчурной индустрии достаточно заметное «кладбище раундов», которое формируется именно на стадии экспортной экспансии проектов. Страновая и региональная экспертиза системно недооценивается игроками рынка. — Какими способами вы оцениваете стоимость вывода проектов на новые рынки? — Это очень конкретный вопрос для столь общей формулировки. Обычно речь идет про пресловутый «маркет фит» плюс сложность задачи с точки зрения располагаемых ресурсов. Подчеркну, что наша основная ставка — именно на «процент успеха», поэтому мы стараемся быть достаточно избирательными. При этом не стоит забывать и про услужные суммы — чистую оценку человеко-часов и других сопутствующих расходов. К этому не все готовы: многие верят в «магию раунда» и выбирают инструменты и модели реализации, привычные своему опыту. Но иные рынки требуют иного опыта и могут работать в принципе по-другому. На новые рынки необходимо выходить с помощью именно профессиональной страновой — в том числе культурной — экспертизы. При этом при выходе на те самые «сложные рынки» оценки капитализации компании и следующего раунда вырастают кратно. А для местного инвестора проект становится интересным чаще всего уже после его локализации — если мы говорим о реалиях Азии. — Насколько выгодно выводить проекты на крупные рынки и насколько — на развивающиеся? — Крупные рынки и есть рынки развивающиеся. По Азии мы можем говорить о двух разных моделях-локомотивах — об Индии и Китае. В частности, прогноз роста ВВП по этому году для Индии — 9,5%, Китая — 8% (по методике МВФ), и это два рынка с населением около 1,4 миллиарда человек каждый; с точки зрения массового восприятия не очевидно, что популяционный разрыв между Индией и Китаем сокращается стремительно — однако это именно так. По отношению к Китаю мы очень сдержанно настроены, поскольку прогнозируем существенное ужесточение регуляторной среды, в первую очередь для игроков рынка с иностранным элементом. Но вот по Индии и «некитайской Азии» у нас достаточно оптимистичные прогнозы — как для иностранных проектов, так и для иностранных инвесторов. Да, регуляторный климат Южной и Юго-Восточной Азии правильно описывают словом «непредсказуемость», но преодоление этого эффекта — опять-таки, вопрос страновой и региональной экспертизы. — Насколько опасно выводить проекты ранней стадии на новые рынки? — На наш взгляд, опасно выводить на новый рынок проект любой стадии, если проект к этому не готов. Но адаптировать к каждому конкретному рынку проще, несомненно, проекты более ранних стадий, если речь идет не об «универсальной экспортной модели». Потому что в таких кейсах цель — не новые рынки как таковые, а нишевая олигополия, что характерно для стартап-культуры Израиля, например. К сожалению, сейчас мы видим, что в российской стартап-среде реальная готовность к экспорту и экспортной адаптации проекта низкая. Причины разные: от «культурного кода» команды до банальной неплатежеспособности проекта. Но главное в другом: в России высокий уровень развития технологической культуры, и «продуктовый стартап» — не единственная возможная модель работы с экспортным проектом. Наш «идеальный проект» — это «маркет фит» история с готовностью адаптироваться под целевые рынки, с гибкой командой, обладающей стратегическим мышлением, пост-раунд и с защищенной технологией. Готовность к новым, в частности сложным и конкурентным рынкам с «другим» мышлением и культурой, будет расти, если работать над формированием правильной среды. Мы со своей стороны считаем, что в России это возможно, и пробуем внести посильную лепту в этот процесс. Беседовала Кристина Фирсова Подписывайтесь на канал «Инвест-Форсайта» в «Яндекс.Дзене»
