Кирилл Кравченко: "Газпром нефть" создала кузницу кадров с акцентом на цифровые навыки
На рынке "Газпром нефть" имеет репутацию индустриальной компании нового поколения. Ее инженеры добыли первую в мире нефть, найденную искусственным интеллектом, запустили собственную блокчейн-платформу и даже начали тестировать в Арктике беспилотные автомобили. О том, как ставка на цифровых специалистов изменила HR-тренды в промышленности, зачем компания привлекает фрилансеров и как студенту-айтишнику пройти путь топ-менеджера в нефтяной компании рассказал заместитель главы "Газпром нефти" по организационным вопросам Кирилл Кравченко.
— Кирилл Альбертович, согласны ли вы с утверждением, что пандемия перевернула рынок кадров? Что изменилось в "Газпром нефти"?
— Подходы к работе, действительно, сильно изменились. Многие бизнес-процессы стали куда более гибкими, появились новые цифровые решения, которые упросили работу. Простой пример - сервисы для удаленной работы. Два года назад мы стали применять гарнитуры виртуальной и дополненной реальности для удаленной связи инженеров при монтажных работах. А теперь наши наработки уже используют даже в государственных ведомствах. Например, инспектора Росприроднадзора с их помощью проводят дистанционные проверки строящихся объектов, что сократило бюрократию и ускорило запуск новой инфраструктуры.
Наш IT-кластер сделал во время пандемии большой рывок вперед с точки зрения внедрения современных и надежных технологий для удаленной работы. Начнем с того, что в разгар пандемии нашими специалистами с нуля было разработано приложение "Градусник" для мониторинга заболеваемости в компании, оно стало эффективным барьером на пути инфекции. Мы начали использование импортонезависимой и устойчивой платформы унифицированных коммуникаций TrueConf и других отечественных офисных IT-решений, значительно масштабировали систему удаленного доступа к рабочему месту, существенно укрепили контур безопасности. Все это создало сильную базу для нашего развития в условиях вызовов 2022 года.
Но главный вывод пандемии - важность постоянно диалога с командой, оперативно снимать проблемы сотрудников. Это касается, как рабочих процессов и ресурсов, так и, к примеру, вопросов заботы о здоровье, каких-то личных факторов. Для этого мы перестроили работы HR-служб и настроили систему пульс-опросов, которые в дальнейшем стали проводить регулярно.
— Но на удаленку в итоге не перешли?
— Нет, большая часть сотрудников вернулись в офисы. И это общемировой тренд. Я считаю, что в технологичных компаниях, бизнес которых связан с физическими активами и выпуском материальной продукции, очный формат необходим.
— Замглавы Минэнерго Анастасия Бондаренко говорила, что в ТЭК ощущается нехватка молодежи. Есть ли подобные проблемы в компании?
— Сложностей нет. Средний возраст сотрудников в компании имеет тренд на омоложение и находится на уровне 37 лет. Мы формируем для наших специалистов лучшие условия для работы по стандартам ведущих технологических компаний мира. Стремимся создавать больше возможностей для самореализации и развития профессиональных талантов, личностного и карьерного роста.
Мы также адаптируемся под тренды рынка труда и развиваем собственный онлайн-сервис "Профессионалы 4.0", который позволяет привлекать специалистов на фрилансе. База талантов этой платформы уже превышает 42 тысячи экспертов разных специальностей.
Что касается молодых специалистов, то мы много усилий вкладываем в сотрудничество с вузами и развитие нашего собственного корпоративного университета. Например, при его активном участии была создана "Лига вузов", куда входят 32 института и университета по всей России. Вместе с ними мы работаем над повышением качества образовательных программ, разрабатываем новые стандарты и это позволяет на выпуске получать готовые кадры, уже адаптированные к работе.
— "Газпром нефть" в вопросах HR раньше довольно часто сравнивали с пылесосом, который собирает профессионалов на рынке труда. Например, после упразднения "ТНК-BP" многие ее сотрудники перешли к вам…
— Это лишь от части правда. Скорее нас можно сравнить с кузницей, так как наша задача сегодня скорее заключается в том, чтобы создать максимально комфортные условия для развития существующей команды, а не привлекать, переманивать с рынка.
И если какой—то сотрудник у нас покидает компанию, то сначала мы стараемся найти на его место резервиста из периметра "Газпром нефти", а уже потом смотрим на рынок труда. Но, конечно, мы также всегда заинтересованы в усилении нашей команды высококвалифицированными кадрами, если они приносят новые или востребованные компетенции. Наш технологический сегмент бизнеса растет, поэтому компания всегда привлекательна для соискателей с релевантным опытом.
Кроме того, мы видим, что важным фактором часто становится наша более демократичная, гибкая корпоративная культура, многие люди делают выбор именно в её пользу.
— "Газпром нефть" не существует в вакууме. У вас много сервисных компаний, подрядчиков. Раньше многие жаловались на дефицит работников со среднеспециальным образованием...
— Подрядные организации — часть нашей экосистемы, партнеры, с которыми мы стараемся работать по долгосрочным контрактам, поэтому помогаем им развивать их кадровый потенциал. Для наших подразделений и их подрядчиков в регионах мы планируем создать, условно говоря, "лигу колледжей". То есть хотим привлекать школы, среднеспециальные учебные заведения, чтобы они на своем уровне внедрили наши стандарты обучения и готовили кадры для наших компаний-партнеров.
В этом направлении уже сейчас многое сделано. Мы идем по пути поэтапного формирования сети профессионально-технического обучения, формируя центры методологии и выстраивая новые процессы.
— Зачем вам в это вкладывать?
— Как я уже говорил, все компании-партнеры входят в наше экопространство и работают по единым стандартам. Поэтому мы заинтересованы, чтобы у них был квалифицированный персонал, так как это сказывается на качестве работ и услуг, которые они нам оказывают.
— Вот вы обучили специалиста, вложили в него много усилий и средств. Как его удержать?
— Мы применяем довольно широкий комплекс мер, совокупно его можно назвать человекоцентричным подходом. Для нас человек это главная ценность бизнеса. Поэтому для удержания сотрудников главное создать правильную атмосферу, культуру, инструменты оценки и поощрения, в том числе нематериальные, и дать возможности для развития.
Мы ежегодно исследуем социально-психологический климат в компании, и в зависимости от результатов, выбираем фокусы внимания на год. Также регулярно проводим пульс-опросы — инструмент, который мы запустили в период пандемии. Он показал свою эффективность и был внедрен в качестве регулярной практики. С помощью коротких опросов, мы мониторим потребности сотрудников и оперативно реагируем на запросы.
Мы много инвестируем в обучение и развитие персонала, внедряем системные корпоративные практики поддержки сотрудников. Мы запустили в компании программу по поддержке качества жизни сотрудников - это комплекс мероприятий, отвечающие потребностям сотрудников: комфортная и безопасная рабочая среда, развитие здорового образа жизни, программа психологической помощи и повышение финансовой устойчивости. Мы заботимся о здоровье сотрудников, помогаем справляться с высоким стрессом, учим управлять личными финансами и поддерживаем семьи. Таким образом, мы расширили сферу поддержки, которую оказывает работодатель, за пределы рабочих мест сотрудников.
Все это дает сотрудникам уверенность, что компания всегда заботится о них вне зависимости от внешних ситуаций. И это очень ценно.
— Вы сравнили "Газпром нефть" с кузницей кадров. Часты ли случаи, когда человек с самых низов поднимался по карьерной лестнице?
— Примеров много. Например, глава нашей ключевой IT-дочки "Газпромнефть - Цифровые решения" когда-то пришел к нам рядовым специалистом и за 10 лет смог построить карьеру до руководящей должности.
Чтобы помочь такому развитию, у нас есть ряд программ для каждого управленческого уровня. Начиная с вузов и заканчивая технологическими, управленческими стеками обучения, программами стратегического менеджмента и MBA. Есть у нас и возможность ротаций, когда работник полностью меняет сферу деятельности.
— Что делать сотрудникам, которые хотят сменить род деятельности, но им тяжело освоить новые цифровые специальности?
— Наука и технологии постоянно двигаются вперед, поэтому мы даем возможность нашим специалистам непрерывно развивать навыки в технологических областях. Сейчас более около тысячи наших коллег совмещают работу с обучением в магистратурах и аспирантурах, а также проходят повышение квалификации на учебных программах в ведущих университетах.
— Есть ли риск, что через несколько лет возникнет яма кадров по каким-либо специальностям?
— Сейчас нет. Был определенный дефицит IT-кадров, но сейчас мы этот вопрос достаточно эффективно решили.
— Какая модель управления компании ближе для компании: жесткая вертикаль или горизонталь, когда идет инициатива снизу?
— У нас смешанная модель. В "Газпром нефти", безусловно, существует корпоративная иерархия, мы, условно говоря, не IT-компания, где управленческие грани в командах могут быть практически полностью стёрты. У нас есть субординация, но при этом мы поощряем новые инициативы сотрудников, а в ряде проектных команд граница между руководством и рядовыми сотрудниками бывает минимальной.
— Напоследок можете дать совет тем, кто выбирает призвание или хочет сменить род деятельности: какие профессии сейчас наиболее востребованы?
— Они будут находиться на стыке профессиональной экспертизы и IT-технологий. К примеру, к таким профессиям можно отнести специалиста в области информационной безопасности. Сюда также можно отнести сферу цифровой инженерии, работу с большими данными.
Беседовал Алексей Большов