Курсы валют
USD 63,9114 0,0373
EUR 68,5002 −0,1900
USD 63, 3900 0,1625
EUR 68, 2350 0,1600
USD 63,44 74 0,0074
EUR 68, 2794 −0,2869
USD 63,3000 62,2000
EUR 68,1500 68,3900
покупка продажа
63,3000 62,2000
68,1500 68,3900
05.12 — 12.12
63,6000
68,6000
BRENT 52,97 0,28
Золото 1176,02 0,00
ММВБ 2173,68 0,61
Главная Новости Аналитика Евгений Бахин. Почему не строим бизнес-империю
Евгений Бахин. Почему не строим бизнес-империю

Евгений Бахин. Почему не строим бизнес-империю

Источник: Секрет Фирмы|
08:56 4 июля 2015
А создаем «федерацию торговых городов».
Евгений Бахин. Почему не строим бизнес-империю
Фото: Christopher Furlong/Getty Images

Россияне привыкли строить империи. Тотальный, а местами тоталитарный контроль, ручное управление — всё это в нашей крови. Вот и компании по мере роста зачастую превращаются в империи. Но это совершенно не гибкая и не конкурентная форма в современном мире, при которой вероятность ошибки высока, а цена её слишком велика. Нужно разрушать свои империи и строить в бизнесе аналоги федераций торговых городов — это снижает риски и, главное, позволяет расти быстрее.

 

АСКОН — крупный российский разработчик инженерного ПО, на равных конкурирующий с международными поставщиками. Наша система проектирования КОМПАС, по сути, отраслевой стандарт в машиностроении. Но рынок, на котором мы работаем, весьма ограничен — это промышленность России, Украины, Белоруссии, Казахстана. Перспектив бурного промышленного роста и появления новых производств в гражданских отраслях здесь нет — значит, не будет и инвестиций в автоматизацию. Крупное финансирование получает российский оборонно-промышленный комплекс, но делать ставку только на него рискованно. Для развития бизнеса нужно искать новые рынки и создавать новые продукты. Например, для строительства и архитектуры, где имя АСКОН прежде было малоизвестно: существовавшие ранее продукты не вполне соответствовали требованиям отрасли. Или в машиностроении, где нас хорошо знают, осваивать смежные с проектированием области: управление качеством продукции, моделирование процессов и инженерные расчёты.

 

Но управленческая конструкция компании, выстроенная в 2000-х, уже не потянула бы такую сложность и многообразие продуктов и рынков. Каким был АСКОН вплоть до недавнего времени? Жёсткая вертикальная иерархия. Созданием всех продуктов (только крупных, базовых было порядка 20) управлял единый департамент разработки. При этом ряд продуктов регулярно приносили убытки, которые покрывались за счёт перекрёстного субсидирования. О причинах шёл жаркий спор: рынок ли не готов, продукт ли не развит, сбыт ли не дорабатывает — у всех был свой взгляд на сложившуюся ситуацию. Ответственность за развитие продуктов была размыта между маркетингом и разработкой — первые хотели влиять на продукты, но не имели рычагов и не умели убедить в своей правоте, вторые хоть и называли себя лишь производственным подразделением, но оказывали на облик продуктов решающее значение. В итоге создавались продукты для всего рынка в целом и, как следствие, ни для какого целевого клиентского сегмента конкретно.

 

Идея изменений не возникла внезапно, утром, она вызревала, обсуждалась. Трансформация началась не потому, что невозможно было запустить новые продукты — это следствие, а не причина. Назрело понимание, что предыдущая система управления не справляется. Мы хотели заразить духом предпринимательства всю компанию — от сбыта до разработки. Каждый сотрудник должен понимать, что заказчик и только он, а не начальник из головного офиса платит ему зарплату и премию.

Поделитесь с друзьями
Оставить комментарий
Читать наСекрет Фирмы
Рубрики
Аналитика
Еще от Секрет Фирмы