Курсы валют
USD 58,0967 0,4625
EUR 61,6987 0,2491
USD 58,0 500 0,0075
EUR 61,6 775 −0,0050
USD 58,0 871 −0,0079
EUR 61,68 54 0,0022
USD 58,0500 58,2000
EUR 61,7100 61,8500
покупка продажа
58,0500 58,2000
61,7100 61,8500
13.02 — 20.02
57,9000
61,9000
BRENT 56,23 −0,34
Золото 1235,47 −0,08
ММВБ 2119,01 0,11
Главная Новости Аналитика Алексей Жарков. Как предотвратить выгорание сотрудников
Как предотвратить выгорание сотрудников

Как предотвратить выгорание сотрудников

Источник: Секрет Фирмы |

Моя компания Business Family объединяет менеджеров в неформальный клуб и организует для них тусовки. Собственно, на офлайне мы и зарабатываем. А ивент-бизнес — штука достаточно суровая. Цейтноты, эпизодические факапы и мой непростой характер создают в проекте своеобразную атмосферу, которую я, наверное, частично привнёс из прошлой инвестбанкирской жизни.

Работать в Business Family сложно. Бывает, что люди не выдерживают ритма и выгорают. Как правило, происходит это в самый неподходящий момент — в очередной пик активности проекта или в ситуации, когда «сгоревшего» просто некем заменить. Мне как менеджеру это не могло нравиться, и я стал думать, что с этим делать.

Хорошо бы внедрить некую систему, которая показывает градус довольства ситуацией каждого сотрудника. Всякие SuccessFactors и им подобные решения отпадали. Они дорогие, сложные, требуют больших ресурсов на интерпретацию результатов и дают просто чудовищный лаг по времени — для команды из восьми человек, где задачи меняются очень быстро, это не подходит.

Часто выгорание бывает спровоцировано тем, что попавший под burnout человек не воспринимает коллектив как единое целое и не понимает, куда движется компания. У нас, например, команда разработки и sales-команда сидели в разных комнатах и в буквальном смысле не знали друг друга в лицо. Даже не здоровались. Было бы неплохо поставить людей в условия, когда им необходимо общаться друг с другом ради общего дела.

Проблема коммуникации выливалась в откровенные фейлы по поводу расстановки приоритетов перед девелоперами — даже если приоритеты расставлял я сам и транслировал их главе разработки. Все хотелки sales-команды по поводу внеочередных доработок сервиса (например, под клиента, который уже внёс предоплату) воспринимались девелоперами как бред, который вообще недостоин внимания. Также команда разработки слишком дотошно соблюдала график выпуска новых версий. Однажды мы удачно продали большой спонсорский пакет, а буквально за час до ивента разработчики накатили новую версию — им просто захотелось посмотреть, как оно всё будет работать в боевом режиме под нагрузкой. Разумеется, после апдейта отвалилась ключевая «спонсорская» функциональность. Sales-команда в достаточно резких выражениях пояснила, что они думают о программистах. Те в долгу не остались. Пришлось решать вопросы с недовольными спонсорами и одновременно гасить конфликт внутри коллектива.

Поделитесь с друзьями
Оставить комментарий
Читать наСекрет Фирмы
Рубрики
Аналитика
Еще от Секрет Фирмы