Курсы валют
USD 59,1830 −0,2185
EUR 63,2252 −0,0612
USD 59,3 700 −0,0200
EUR 63, 4000 0,0050
USD 59,2633 0,0000
EUR 63,3034 0,0000
USD 63,8000 59,3500
EUR 67,7500 63,4000
покупка продажа
63,8000 59,3500
67,7500 63,4000
16.01 — 23.01
59,5000
63,0000
BRENT 54,31 0,11
Золото 1211,94 −0,05
ММВБ 2170,09 −0,09
Главная Новости Аналитика Алексей Жарков. Как предотвратить выгорание сотрудников
Как предотвратить выгорание сотрудников

Как предотвратить выгорание сотрудников

Источник: Секрет Фирмы |

Моя компания Business Family объединяет менеджеров в неформальный клуб и организует для них тусовки. Собственно, на офлайне мы и зарабатываем. А ивент-бизнес — штука достаточно суровая. Цейтноты, эпизодические факапы и мой непростой характер создают в проекте своеобразную атмосферу, которую я, наверное, частично привнёс из прошлой инвестбанкирской жизни.

Работать в Business Family сложно. Бывает, что люди не выдерживают ритма и выгорают. Как правило, происходит это в самый неподходящий момент — в очередной пик активности проекта или в ситуации, когда «сгоревшего» просто некем заменить. Мне как менеджеру это не могло нравиться, и я стал думать, что с этим делать.

Хорошо бы внедрить некую систему, которая показывает градус довольства ситуацией каждого сотрудника. Всякие SuccessFactors и им подобные решения отпадали. Они дорогие, сложные, требуют больших ресурсов на интерпретацию результатов и дают просто чудовищный лаг по времени — для команды из восьми человек, где задачи меняются очень быстро, это не подходит.

Часто выгорание бывает спровоцировано тем, что попавший под burnout человек не воспринимает коллектив как единое целое и не понимает, куда движется компания. У нас, например, команда разработки и sales-команда сидели в разных комнатах и в буквальном смысле не знали друг друга в лицо. Даже не здоровались. Было бы неплохо поставить людей в условия, когда им необходимо общаться друг с другом ради общего дела.

Проблема коммуникации выливалась в откровенные фейлы по поводу расстановки приоритетов перед девелоперами — даже если приоритеты расставлял я сам и транслировал их главе разработки. Все хотелки sales-команды по поводу внеочередных доработок сервиса (например, под клиента, который уже внёс предоплату) воспринимались девелоперами как бред, который вообще недостоин внимания. Также команда разработки слишком дотошно соблюдала график выпуска новых версий. Однажды мы удачно продали большой спонсорский пакет, а буквально за час до ивента разработчики накатили новую версию — им просто захотелось посмотреть, как оно всё будет работать в боевом режиме под нагрузкой. Разумеется, после апдейта отвалилась ключевая «спонсорская» функциональность. Sales-команда в достаточно резких выражениях пояснила, что они думают о программистах. Те в долгу не остались. Пришлось решать вопросы с недовольными спонсорами и одновременно гасить конфликт внутри коллектива.

Поделитесь с друзьями
Оставить комментарий
Читать наСекрет Фирмы
Рубрики
Аналитика
Еще от Секрет Фирмы