Курсы валют
USD 63,9242 −0,2286
EUR 67,7660 −0,7043
USD 63,6 375 −0,0575
EUR 68, 1800 0,0900
USD 63,6 579 −0,0389
EUR 68, 2485 0,1777
USD 64,0000 63,8500
EUR 68,0500 68,0200
покупка продажа
64,0000 63,8500
68,0500 68,0200
05.12 — 12.12
64,2500
68,2500
BRENT 54,92 −0,05
Золото 1167,67 0,14
ММВБ 2156,77 −0,08
Главная Новости Аналитика Вредные клиенты: когда не стоит слушать заказчиков
Вредные клиенты: когда не стоит слушать заказчиков

Вредные клиенты: когда не стоит слушать заказчиков

Источник: Forbes Russia|
08:40 23 ноября 2015
В каких случаях подход «клиент всегда прав» мешает развитию бизнеса.
Вредные клиенты: когда не стоит слушать заказчиков
Фото: REUTERS / Marcelo del Pozo

Выражение «клиент всегда прав» поочередно приписывают то основателю универмага Selfridge Гарри Селфриджу, то легенде гостиничного бизнеса, основателю фешенебельных отелей Ritz Цезарю Рицу. Но, в конце концов, неважно, кто именно это сказал, важно, как это выражение повлияло на бизнес в целом и на понятие клиентоориентированности в частности.

 

Фокус на клиента дает мощный экономический эффект. Один из самых ярких примеров – появление в 2001 году магазинов Apple Store. Сервис здесь построен на одной максиме: нужно сделать клиента счастливым. Выручка на квадратный метр в Apple Store – около $65 000 в год. К слову, у Tiffany в Америке — всего $3 000. Но ориентировался ли Стив Джобс на то, что говорят клиенты? Вот его слова: «... реально тяжело создавать продукты, ориентируясь на фокус-группы. Во все времена люди не знали, чего они хотят, до тех пор, пока ты им это не покажешь».

 

Я встречал множество примеров, когда, принимая точку зрения «клиент всегда прав» и следуя пожеланиям потребителя, предприниматели теряли деньги, а иногда и бизнес. И сам допускал ошибки.

 

Вот несколько примеров из собственного опыта, когда ориентация на клиента точно вредит бизнесу.

 

1. Проблема клиента – единичная, а изменение затронет весь продукт

 

Когда CrocoTime делал первые шаги на рынке систем контроля рабочего времени, мы были уверены, что ориентация на желания клиентов – путь к успеху. Рекомендаций и просьб было много, и мы старались сделать «хорошо для всех».

 

Например, один из первых клиентов настоятельно просил «неавтоматическую» функцию в нашей полностью автоматизированной системе. Конкретно он хотел учитывать некомпьютерную активность сотрудников, так как некоторые проводили до половины рабочего дня в разъездах и на совещаниях.

 

Предполагалось реализовать в системе специальные формы, в которых работник должен записывать, что он делал во время отсутствия за ПК. Еще на этапе разработки мы понимали, насколько решение неправильное. Но клиент стоял на своем, и мы пошли у него на поводу.

 

Что в итоге? Заполнение форм снизило производительность труда работника (он отвлекается, тратит гораздо больше времени на задачи); регулярное напоминание о контроле/недоверии оказалось не лучшей системой мотивации; учет не дал объективной статистики:  отсутствовала гарантия, что все сотрудники честно заполняли формы и откровенно рассказывали о прогулах и опозданиях.

 

Второй пример – контроль и подсчет частоты нажатия клавиш, кликов мышью и скроллинга. Крупный клиент настаивал, что покупка состоится только при наличии в системе такой функции. Потом выяснилось, что эти данные не востребованы.

 

Итогом такой «клиентоориентированности» для нас стало возмущение большинства клиентов: обилие функций их путало. Мы подсчитали расходы на разработку нового функционала, а затем на его «удаление» из программы – суммы огромны, плюс мы бесполезно потратили несколько месяцев.

 

Вместо «спрашиваем клиента, чего он хочет» мы перешли на подход «даем клиенту лучшее, что можем реализовать». Мы по-прежнему собираем обратную связь, выявляем потребности, но решение, как их удовлетворить, оставляем за собой.

 

2. Удовлетворение запроса приводит к убыткам

 

Этот тезис хорошо иллюстрирует история одного интернет-магазина. Предыстория такова: небольшая категория клиентов (примерно 5% от общего числа) хотела оплачивать покупки только наложенным платежом. Покупатели отказывались от заказа, если не находили этого способа оплаты. Руководитель принял решение предоставить сервис. Но эффект оказался обратным.

 

С появлением нового способа оплатить покупки этой возможностью стали пользоваться 15% покупателей, на него перешли даже те, кто раньше был готов вносить предоплату.

 

Появилась и другая проблема – клиенты не выкупали заказы. Расходы на оплату почтовых отправлений и оплату возврата увеличились в разы.

 

Вот еще пример. Компания поставляет сантехнику. Sales-менеджеры идут на поводу у клиентов и включают в заказы продукцию, которой нет на складе. Компания закупает ее у конкурентов и перевозит несколько единиц сантехники из другого города (полупустая машина, транспортные расходы). Считаем экономический эффект от таких сделок: допзатраты съедают всю маржу и превосходят прибыль. Компания теряет деньги, а страх потерять клиентов переходит в страх потерять компанию. Это реальная история, которая закончилась хорошо: директор запретил продажу продукции, если ее нет на складе. Клиенты не ушли к конкурентам, а рентабельность фирмы моментально скакнула на 8%.

 

3. Клиент демотивирует ваших сотрудников

 

Если провести эксперимент и произнести при сотруднике, работающем «с людьми», фразу «мы – клентоориентированная компания и у нас клиент всегда прав», можно увидеть, как у того задергается глаз. Дело в том, что часто как раз клиент бывает НЕправ. И вставать при этом на сторону клиента – значит, предать своих работников.

 

В авиакомпании Southwest как-то произошел случай: клиентка – госпожа Крабапл – длительное время пользовалась их услугами, но постоянно была чем-то недовольна. Жалобы с завидным постоянством ложились на столы сотрудников отдела по работе с клиентами. Недовольство распространялось практически на все аспекты деятельности компании, от сервиса до формы стюардесс.

 

Наконец, сотрудники не выдержали и отправили «творчество» госпожи Крабапл исполнительному директору компании Герберту Келлеру с запиской «Это для вас». Его ответ всех удивил: «Уважаемая госпожа Крабапл, мы будем по вам скучать. С любовью. Герберт».

 

Поставив сотрудников на первое место, Герберт Келлер мотивировал их к хорошей работе, показал, что компания дорожит ими не меньше, чем клиентами. «Поставьте сотрудников на первое место, и они будут рады своей работе. Сотрудники, которые рады своей работе, обслуживают клиентов лучше», — писал главный исполнительный директор Rosenbluth International Хал Розенблут. Я с ним согласен.

 

4. Когда вы создаете что-то совершенно новое

 

Самый простой и классический пример – iPad. Когда он вышел на рынок, не было очередей в магазинах и восторженных фанатов. Клиенты не видели его в контексте своих потребностей: у меня есть компьютер для работы дома и телефон для использования в дороге. Все отлично. Почему же сегодня многие не мыслят жизни без планшета? Потому что создатели iPad предвосхитили желание потребителя.

 

Другой вопрос: что бы изобретатели услышали, если бы спросили людей, хотят ли они совместить функции телефона и компьютера? Скорее всего, адекватной обратной связи они бы не получили. Для людей нормально мыслить сегодняшним днем.

Если бы я спрашивал своих клиентов, что им нужно, они бы все ответили – более быструю лошадь!, — говорил Генри Форд.

Недавно страховая компания Privilege провела соцопрос, в котором выяснила, какой именно автомобиль наделен самым красивым элементом дизайна. Граждан спрашивали, у какой модели самая красивая задняя часть, двери, оптика и т.д.

 

Затем все части совместили в одно целое. «Самый красивый автомобиль в мире» имеет профиль Lamborghini Gallardo,« лицо» Aston Martin DB9, оптику Mini Cooper, двери Rolls-Royce Phantom, задюю часть от Triumph Spitfire, зеркала от Citroen C4 Picasso и задние фонари от Audi A1. То, что получилось, создатели коллажа назвали «чудовищным». К чему это я? Создавая нечто новое из частей, которые хотят клиенты, мы рискуем получить чудовищный результат.

 

Как быть? Клиентоориентированность – это в первую очередь сервис, забота о потребителе. Ее нужно и важно развивать. Другое дело, когда вы ставите потребителя во главу своего бизнеса и его потребности – выше потребностей дела. Не забывайте о том, что его цели и ваши во многом противоречат друг другу. Он стремится приобрести качественнее, быстрее и дешевле, вы стремитесь заработать. Круг замкнулся. Вы не сможете угодить всем и всегда, как бы ни стремились. Остается искать баланс.

 

Стратегия развития продукта или компании – это задача руководителя, а не трех-четырех ключевых (и тем более рядовых!) клиентов. Решать вам.

 

Александр Бочкин
основатель системы учета рабочего времени CrocoTime 
Поделитесь с друзьями
Оставить комментарий
Рубрики
Аналитика
Еще от Forbes Russia