Курсы валют
USD 57,6527 −0,5715
EUR 69,0737 −0,1898
USD 57, 5000 −0,1225
EUR 68, 6600 −0,1475
USD 57, 6136 0,0618
EUR 68,8 112 −0,0579
USD 57,6000 57,7400
EUR 68,9000 69,0800
покупка продажа
57,6000 57,7400
68,9000 69,0800
18.09 — 25.09
56,8700
68,5200
BRENT 56,86 −0,07
Золото 1292,35 −0,02
ММВБ 2051,63 0,03
Главная Новости Финансовые блоги Как собрать крепкую команду в стартапе
Как собрать крепкую команду в стартапе

Как собрать крепкую команду в стартапе

Источник: E-xecutive |

Генри Форд сказал: «Собраться вместе – это начало. Оставаться вместе – это прогресс. Работать вместе – это успех». Действительно, успех любого бизнеса зависит от крепкой и сплоченной команды. А для стартапа команда имеет буквально жизненно важное значение. Предпринимателю Джону Рэмптону слабый сотрудник однажды стоил благополучия всего бизнеса. После этого случая Джон советует стартаперам подходить к подбору сотрудников крайне ответственно.

 

От команды зависит не только то, взлетит ли стартап, но и как быстро и в каком направлении он будет развиваться дальше. Чем сплоченней и эффективней будут ваши коллеги, тем больше у вашего бизнеса шансов на успех. Поэтому вырастить крепкую команду — это один из приоритетов каждого стартапера. Это непростая задача. Но мы считаем, что нам это удалось. В подтверждение приведу цифры.

 

С момента запуска стартапа и начала формирования команды всего через нашу компанию прошло 77 человек. Часть сотрудников отсеивается быстро — в течение одного-трех месяцев. Это нормальная ситуация: либо мы понимаем, что сотрудник нам не подходит, либо человек решает, что ему не подходим мы. Лучше расставаться быстро, чем тянуть непродуктивные отношения. Доля тех, кто проработал меньше трех месяцев, составляет 25% от общего количества. Нам кажется, это оптимально. С одной стороны, чем больше этот показатель, тем лучше — он показывает, что вы в состоянии быстро отсеять неподходящих сотрудников. Но с другой, слишком большой процент говорит о том, что вы плохо фильтруете на входе. 25% — показатель, к которому стоит стремиться.

 

37% сотрудников проработали у нас от трех месяцев до года, 13% — больше года, а 25% — больше двух лет. Среднее время работы в компании составляет год и два месяца.

 

Команда, набранная в период стартапа, оставалась с нами даже в трудные времена, и это одна из причин, по которой мы их благополучно пережили. Мы всегда полюбовно расставались с сотрудниками и со многими до сих пор поддерживаем дружеские отношения: они приходят к нам на корпоративные вечеринки и просто в гости. Было два случая, когда в компанию возвращались ушедшие сотрудники. Мы думаем, что такое возможно и в будущем.

 

Мы рады видеть, что наши бывшие коллеги добиваются карьерных успехов. Они устроились хорошо и довольны своей работой, наша компания стала важным этапом в их карьере, и нам это приятно. Как мы к этому пришли? Вот наши советы стартаперам.

 

1. Берите «своих» людей

 

В самом начале в нашем стартапе было пять человек, и все мы были связаны дружескими отношениями. У дружбы на работе есть свои минусы, но плюсы все-таки перевешивают. Когда в 2010 году у нас появилась необходимость увеличить команду, мы захотели сохранить сложившуюся атмосферу. И поэтому мы начали искать «своих» людей — тех, с кем нам легко найти общий язык и кто разделяет наш взгляд на работу.

 

Иногда «свои» сотрудники приходили по объявлению. Но нескольких мы нашли на вечеринках у друзей. Два раза приглашали людей из Twitter, и они до сих пор у нас работают. Также хорошей практикой оказалось нанимать знакомых. Например, одного сотрудника мы знали по клубу карточной игры Magic: the Gathering. Не раз приглашали мы знакомых по школе и университету. Люди, вышедшие из одной среды, часто разделяют общие ценности. Опыт показал, что дольше всего в компании задерживались именно те сотрудники, с которыми у нас было много общего.

 

В 2010 году мы сформировали несколько требований к «своим» специалистам, которых придерживаемся по сей день:

 

  • - Высокие требования к квалификации сотрудников. У нас сразу была цель — брать умных. Умные люди стоят дорого, и мы на них не экономим. Конечно, мы не можем предъявлять такие же требования к техническим специалистам, как Facebook или Яндекс, тем не менее, мы ориентируемся именно на эти компании. В рамках наших возможностей мы стараемся выбрать лучших. Их квалификацию мы проверяем с помощью тестов и кейсов. Нам важно увидеть, как человек мыслит, каким способом он решает задачи.
  • - Ищем сотрудников, которые не боятся нового. Технологии меняются очень быстро и умение учиться и пробовать новое очень важно.
  • - Ищем тех, с кем удалось найти общий язык. Собеседование помогает узнать, любит ли человек свое дело, чего он ждет от работы, какую карьеру планирует, что он считает важным, а что незначительным. Если наши взгляды совпадают, отношения, скорее всего, будут продуктивными. Например, один из кандидатов пожаловался, что на прошлой работе он устал сидеть в унылом офисе на неудобном стуле и работать за медленным компьютером. У нас модный красивый офис, удобные кресла и корпоративные макбуки. Для кого-то это мелочи, но для этого человека условия работы оказались очень важны. Кстати, этим кандидатом был я.
Поделитесь с друзьями
Оставить комментарий
Читать наE-xecutive
Еще от E-xecutive