Вопреки частому заблуждению, корпоративная культура существует в каждой организации. Даже если вместе работают всего несколько человек, осознанно или нет, они вырабатывают правила и нормы, которые позволяют наладить взаимодействие и добиваться результатов. Естественно, чем больше в компании сотрудников, тем сложнее и многограннее система коммуникаций. И если руководитель и HR не занимаются развитием корпоративной культуры, то зачастую стихийно сформировавшаяся культура, носит крайне болезненный, гипертрофированный и непродуктивный характер. Во избежание этого, я хочу предложить вам три фактора успеха, которые способствует формированию эффективной культуры в любой компании. Культура работает на цели компании Суть культуры компании не в новогодних корпоративах и красивых плакатах на стене. В первую очередь, это нормы, традиции, правила, политика управления, которые проходят красной нитью через все процессы в компании. Об уровне ее зрелости можно говорить исходя из того, насколько корпоративная культура работает на цели компании. Я думаю, что каждый из вас может привести пример организаций, в которых сложившаяся годами культура становится непреодолимой обузой и для коллектива, и для партнеров, и для клиентов. Все процедуры в них искусственно забюрократизированы, любое решение принимается очень долго, уровень автоматизации зачастую крайне низкий, а работников абсолютно не волнуют интересы посетителей. «Прием по этим вопросам каждый третий понедельник месяца…», «вас много, а я одна…», «предоставьте 4 копии и выписку…», «программа зависла, ждите, когда заработает…» – стандартные фразы, которые вы можете услышать в таких организациях. Та культура, которую вы взращиваете внутри коллектива, непреодолимо распространяется и за пределы компании. Как бы вы не хотели скрыть ту политику, которую диктует руководство, взаимодействуя с сотрудниками, а также анализируя внешние факторы (рабочие места, эмоциональную атмосферу, внешний вид и поведение сотрудников и т.д.), клиенты и партнеры очень быстро поймут с кем они имеют дело. Поэтому нужно помнить, что миссия, видение, ценности, стратегические цели – это звенья одной цепи. Определяясь с вектором развития корпоративной культуры, нужно в том числе оценивать, как реализуемые изменения могут отразиться на показателях результативности. Руководитель – идеолог культуры Корпоративная культура становится управляемой тогда, когда руководитель разделяет ценности, нормы и традиции и требует того же от других. Если работники будут видеть, что для их руководителя корпоративные ценности ничего не значат, то и они будут относиться к ним аналогичным образом. Поэтому эффективное развитие корпоративной культуры возможно только при совместной работе над этой задачей первого лица компания и HR. Именно при таком тандеме провозглашаемые ценности и базовые представления работников максимально приблизятся друг к другу. Если руководитель компании не является идеологом пропагандируемой корпоративной культуры, то миссия и ценности станут не основой управленческой политики, а «прихотью службы по управлению персоналом». Четкая «граница допустимого» Помните фразу из «Скотного двора» Оруэлла: «Все животные равны, но некоторые более равны, чем другие»? Одна из ключевых задач в процессе развития корпоративной культуры – создать четкие, понятные и одинаковые для всех правила. Нужно постараться исключить ситуации, в которых кто-то будет «ровнее», чем другие. Это не значит, что вы должны оценивать достижения всех членов команды одинаково. Здесь речь идет скорее о четких и единых «правилах игры», при которых каждый знает, в каком случает сотрудник получит «пряник», а в каких «кнут». В данном случае, мы можем говорить о таком термине, как «граница допустимого». Корпоративную культуру компании можно представить в виде круга, в центре которого располагаются миссия, видение, стратегия компании. Вокруг – ценности, правила, традиции, нормы компании, а также все то, что разрешается или даже поощряется руководителем. За пределами круга – те поступки, действия, поведенческие паттерны, которые запрещены в компании. Последовательные, системные действия руководителя, при которых в аналогичных ситуациях он принимает одинаковые решения, подкрепляют границу допустимого. Чем больше исключений совершает руководитель, тем более размыта граница. В такой ситуации страдают обе стороны – сотрудники не могут предугадать последствия своих решений, снижается самостоятельность и уверенность в своих действиях, а руководителю сложнее прогнозировать результаты работы коллектива, включается режим «ручного управления». Марку Твену принадлежит ироничная цитата: «После того, как мы окончательно потеряли из виду цель, мы удвоили свои усилия…». Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, важно, чтобы «ядро» корпоративной культуры – миссия, видение и стратегия располагались не только на стенах офиса, но и в сердцах работников компании. Фото Pixabay
