Ещё

Что на самом деле является главным барьером для развития инноваций в больших компаниях и как его преодолеть? 

Фото: RB.ru
Роман Косячков, Управляющий директор Taxcom Venture Capital
Большая компания в российских реалиях — это, как правило, компания с государственным участием, полным или частичным, занимающая на внутреннем рынке монопольное или почти монопольное положение. Отсюда вытекает главное препятствие для развития инноваций — отсутствие на целом ряде отраслевых рынков серьезной конкуренции как таковой. А тезис, что почти все крупные госкомпании действуют в том числе на глобальном рынке и испытывают при этом высокое конкурентное давление именно там, на самом деле несостоятелен. Конкурируют они, за редким исключением, ценой, перекладывая издержки такого способа ведения бизнеса на внутренних потребителей. Поэтому стимулы для развития внутренних инноваций или их поиска на «открытом рынке» не очень велики.
И раз уж пошла речь именно о больших компаниях с госучастием, есть еще два важных барьера. Первый — образно выражаясь, некоторая «токсичность» государственных и «квазигосударственных» (полученных от госкомпаний) денег для инновационных компаний, которые, как правило, относятся к МСП. Исполнение крупного заказа или получение инвестиции, в которых участвуют государственные средства, требует высокой культуры финансовой, договорной, закупочной и так далее деятельности. Потому что со стопроцентной вероятностью за каждый государственный рубль придется отчитываться не только перед заказчиком (или инвестором), но и перед контрольно-надзорными органами. А они, помимо выявления случаев явного нарушения законодательства, оперируют еще понятиями «неэффективного» или «нецелевого» использования средств.
У малого бизнеса, помимо барьера недостаточности компетенций, возникают еще риски совершить ошибки, которые обойдутся достаточно дорого. Это понимают, как правило, обе стороны — и инновационный бизнес, и крупная госкомпания. Второй барьер — практическая невозможность «кэш-аута» для фаундеров и инвесторов ранних стадий при вхождении в капитал инновационной компании, осуществляемый крупной госкомпанией. По причинам, изложенным чуть выше, предполагается, что вся инвестиция будет направлена на развитие приобретаемого актива. И никак иначе.
Главное лекарство от всего вышеперечисленного — развитие конкуренции и неуклонное улучшение институциональной среды для ведения бизнеса.
Что же касается больших компаний с частным капиталом, то, как правило, особых проблем с инновационностью у них нет. Развивают собственные разработки или используют механизмы «открытых инноваций». Им лучше просто не мешать.
Анна Ненахова, Директор по инновациям ГК ЭФКО
Барьеры в компаниях могут быть разными и, как правило, это не один и даже не два барьера, а целый комплекс преград, которые сдерживают развитие инноваций в корпорациях. Чаще всего можно услышать следующие:
Инновации требуют времени и инвестиций; часто компании ориентированы только на текущие операционные метрики эффективности и не обладают достаточным уровнем терпения, чтобы получить результат на длинном горизонте.
Синдром Not Invented Here — явление, при котором разные группы влияния в организации сопротивляются идеям, поступившим из внешних источников, в результате чего продолжают тратиться усилия на проведение неэффективных разработок внутри.
Отсутствие вовлеченности акционеров и высшего руководства в процессы инновационного развития.
Бюрократия и скорость принятия решений: стартапы не живут, а выживают, поэтому время в крупных компаниях и стартапах течет с разной скоростью.
Александр Айвазов, Вице-президент по развитию бизнеса, Ростелеком
Развивать инновации в корпорации мешает отсутствие системы работы с рисками и неготовность управлять разными инновационными проектами в разрезе общей стратегии развития бизнеса. В этой парадигме могут возникнуть существенные разногласия между операционным менеджментом и инноваторами.
Левон Киракосян, Глава направления по бизнес-приложениям департамента информационных технологий компании, Норникель
Барьером в развитии инноваций является отсутствие сильного лидера. В это определение я вкладываю человека, который обладает:
сильным весом в компании для принятия / проталкивания / убеждения в различных вопросах на высоком уровне;
достаточными полномочиями и желанием чтобы принимать решения вне ряда процедур;
верой, что от инноваций может получиться эффект;
кредитом доверия от акционера и правом на ошибку;
достаточным авторитетом для создания вокруг себя «правильной» корпоративной культуры.
Наверно это можно сделать и не одним лидером, а командой единомышленников, но в российских реалиях вероятность стремительно падает. У нас в Царя верят.
Жан Серж Сагбо (Jean Serge Sagbo), Director of Innovations & Strategic Partnerships, Visa CEMEA
Разработка инноваций для развития финансовой экосистемы — одно из приоритетных направлений работы компании Visa, которое осуществляется в том числе на базе наших инновационных студий. Одна из таких студий открылась в этом году в Москве.
Здесь мы проходим с нашими партнерами и клиентами, крупнейшими банками и торгово-сервисными предприятиями, весь путь от идеи создания решения. На практике существует подход к инновациям «сверху вниз»: когда топ-менеджмент объявляет курс на развитие новых технологий, но у команды отсутствует понимание, зачем и для кого это делается, то мотивация утрачивается.
Другая проблема — это скорость внедрения инноваций. Сегодня в банках время от идеи до внедрения в среднем составляет от 12 до 20 месяцев, а в электронной коммерции и финтехе новые решения могут внедряться мгновенно, так как такие компании динамичны, они параллельно тестируют несколько решений и чутко реагируют на потребности рынка.
Уникальность подхода, который Visa реализует в своих инновационных центрах, заключается в том, что мы привлекаем к совместной работе всех участников финансовой экосистемы — от банков до стартапов, используем методологию дизайн-мышления и проектируем инновационные решения на основе анализа потребностей конечных потребителей и их среды. В результате процесс перехода от идеи к прототипу занимает всего четыре дня.
Алексей Смирнов, Руководитель направления интеграционных решений, Крок
Главным барьером для развития инноваций в больших компаниях является отсутствие реального запроса со стороны компаний на инновации или отсутствие понимания реальных целей инноваций и изменений. Очень часто компании начинают строить инновационный процесс просто потому, что «ну все же делают инновации» или «мы хотим иметь инновационный бренд». Такие начинания очень часто сталкиваются с внутренним сопротивлением в компании, потому что не видно реальной пользы от инноваций, нет драйвера процесса, нет людей, которые бы действительно ждали и хотели внедрения конкретных изменений. Преодолеть этот барьер одновременно и просто, и сложно — надо задавать и себе, и внутри компании вопрос «Зачем?», искать на всех уровнях компании людей, «боли» которых могут решить инновации.
Еще очень частый, по моему опыту, спутник описанного барьера — это уклон в технологические инновации, без сопутствующего изменения культуры, процессов и персонала в компании. Все начинают пробовать новейшие технологии вроде блокчейна или ИИ, но забывают, что вокруг любой технологии всегда будут люди, которым надо будет привыкнуть к новому, будут процессы, которые неминуемо придется менять. Как это победить? Всегда примеряйте свою инновационные идеи в ландшафт компании, смотрите, на кого или на что они влияют, «челленджите» сами себя и экспериментируйте.
Ольга Туржанская, Директор QIWI Venture
Главным барьером для развития инноваций в крупных (и не только) корпорациях является отсутствие гибких процессов при работе со стартапами. Корпорации часто пытаются вписать работу со стартапом в общие корпоративные рамки со множеством согласований, кучей формальностей и низким уровнем принятия риска. В результате очень часто до запуска даже самого минимального пилота и тестирования гипотез команды стартапов вынуждены по полгода заниматься прохождением формальностей, согласованием условий сотрудничества и так далее. Многие не выдерживают (в отличие от менеджеров корпораций команде стартапа не приходит два раза в месяц зарплата на карточку, им нужно зарабатывать деньги здесь и сейчас) и просто отказываются работать с крупными игроками. Поэтому, если корпорация хочет выстроить эффективные отношения со стартапами и заниматься развитием инноваций, нужно в первую очередь разработать отдельный облегченный процесс по работе со стартапами как минимум на этапе запуска пилота. И уже после того, как пилот взлетел и принято решение о запуске полноценного совместного продукта, начинать разработку полноценных коммерческих соглашений и так далее.
Еще один барьер для развития инноваций в крупных корпорациях — нежелание корпораций оплачивать пилотные проекты со стартапами (хотя в последнее время с этим стало лучше). Команды стартапов не могут бесплатно бесконечно заниматься запуском пилотов и кастомизацией своих продуктов под каждую корпорацию (список требований и доработок обычно у всех внушительный). Нужно понимать, что стартапы ведут такой же бизнес, как и корпорация, пусть пока и в меньших масштабах. И, как и любой бизнес, стартап нацелен на зарабатывание денег и получение прибыли.
Александр Родионов, Директор департамента ГК Ланит
Я рассматриваю инновации для большой корпорации как просто еще один способ развития бизнеса. В этом качестве развитие инноваций имеет два основных недостатка: неопределенность результатов по срокам и отсутствие ROI от самой деятельности (ROI появляется от проектов, которые порождает деятельность по развитию инноваций). Получается, что, если подходить к вопросу с позиции стандартных метрик обоснования затрат, то заниматься этим вообще не надо. Поэтому самое сложное — это найти индивидуальный, конкретный и убедительный ответ на вопрос «Ради чего заниматься инновациями?», чтобы эта деятельность не воспринималась как временная или факультативная.
Материалы по теме:
Три ключевых вещи, которые помогут СЕО в цифровой трансформации бизнеса
Как измерять инновации в компании: 15 важнейших показателей
Интегрировать стартапы в корпоративную среду — нетривиальная задача
Семь признаков того, что руководителю компании пора что-то менять
Что мешает корпоративным акселераторам эффективно работать в России
Комментарии
Читайте также
Новости партнеров
Новости партнеров
Больше видео