АО «Концерн «Калашников»: трансформация постсоветского предприятия

От времен Советского Союза экономике сегодняшней России достались многочисленные предприятия с типичным госплановским стилем управления. Как из классического постсоветского предприятия ОПК, находящегося на грани банкротства, создать ядро крупного прибыльного диверсифицированного холдинга, который будет центром технических, производственных, лидерских компетенций. Об этапах трансформации АО «Концерн «Калашников» рассказала Ирина Тихонова-Быкодорова, заместитель генерального директора по персоналу. Кейс претендует на победу в номинации HR Hero бизнес-премии WOW!HR 2019 Предпосылки появления проекта Мы пережили достаточно непростой период в становлении компании, в 2015 году столкнулись с тем, что осталось от многих советских заводов в России. Концерн «Калашников» находился на грани банкротства. За три года сменились пять руководителей, людям задерживали заработную плату, заказов становилось все меньше. Производство находилось в таком состоянии, что даже если бы заказы были, оно не смогло бы их выполнить. Уровень заработных плат был одним из самых низких в регионе, средний возраст работников приближался к 47 годам, никто не хотел идти работать на завод, оборудование которого устарело, часть цехов не пригодны для работы, наблюдался высокий уровень текучести, неукомлектованность персонала составляла около 30%. Структура компании была избыточной (9 уровней управления), преобладал «клановый» тип корпоративной культуры. Некоторое время назад компания перестала быть полностью государственной. Новые акционеры были заинтересованы в изменении компании. Появились перспективы развития новых направлений бизнеса. Но в том состоянии и теми ресурсами амбициозные задачи по развитию компании было не реализовать. Поэтому 2015 году начались изменения. Первым под трансформацию попал основной завод – в Ижевске. Суть проекта Было важно совершить прорыв и отработать ключевые направления: Какие стояли задачи Была поставлена задача по укреплению кадрового потенциала концерна, которую реализовывали одновременно в нескольких направлениях. Нужно было поменять сознание и установки людей, создать культуру изменений и постоянного улучшения. Было необходимо выйти на прибыль и начать показывать стабильный рост, пройти этап финансового оздоровления компании. Также стояли сложные задачи по росту объемов производства в несколько раз, соответственно, необходимо было поддержать бизнес не только с точки зрения человеческих ресурсов, но и в выстраивании процессов, стратегии развития. Начиная работу в 2015 году, мы понимали, что имеем уже сложившуюся структуру персонала, которая имеет ряд проблем: Все эти сложности сопровождались низким уровнем зарплаты, высоким процентом потерь рабочего времени и отсутствием положительной динамики по производительности. Подготовка к проекту Первым этапом был аудит всех hr-процессов (оплата труда, КДП, обучение и развитие, подбор и адаптация, корпоративной культуры, социальные программы), анализ рынка труда региона и близлежащих регионов, потенциальных предприятий-доноров, конкурентов, с точки зрения привлечения ресурсов. После этого была написана стратегия по ключевым показателям на три года, которая раскладывалась на конкретные действия дорожной карты ежемесячно. Аудит и планирование проходили в тесном контакте с основными бизнес-заказчиками. Реализация проекта Изменения проходили параллельно в каждом направлении, но начались с HR. В первую очередь стояла задача привлечь сильную команду руководителей, далее постепенно наметить шаги по трансформации корпоративной культуры, системы оплаты труда и мотивации, обучению и развитию. Были использованы классические инструменты, адаптированные под потребности и реалии нашего бизнеса. Внедряя ценности, избирали путь «снизу», отрабатывали абсолютно все целевые аудитории от рабочих до топ-руководителей. Чтобы объединить людей и настроить их на выполнение таких сложных задач, необходимо было показать, что важно мнение каждого, что все живут одними и теми же ценностями, начиная с рабочих, которые изо дня в день не просто производят одну деталь, а делают нечто большее, возрождая нашу компанию. Работа была в высоком темпе. Двигались по дорожной карте. Сверяли часы с бизнесом каждый день, гибко реагировали на изменения ситуации, меняли подход, если необходимо. Сначала запускали пилот (отрабатывали минимально жизнеспособный продукт), процесс начинал работать, далее его уже корректировали и масштабировали на другие подразделения. Все подразделения были задействованы в изменениях. Было много ярких моментов. Открытие новых корпусов, ремонт, новые столовые. Раньше компания находилась на гране выживания, а теперь появились заказы, стали инвестировать в производство. Когда-то невыполнимые проекты стали реальностью, и это давало еще большие силы для того, чтобы продолжать. Персонал стал вовлечен в процессы изменений. Можно было заметить прогресс в развитии производственной системы во всех производствах (полную трансформацию от бардака, свалки, до чистых помещений, с правильной разметкой, нормами ОТиПБ, и не только порядком на рабочих местах, но и с систематизацией процессов). Люди перестали бояться давать предложения по улучшениям (кайдзен-предложения). Сейчас зафиксирована экономия более 130 млн. рублей на основе изменений процессов, которые внедрили сами сотрудники. Работа со структурой персонала включала: Омоложение коллектива. Путем притока выпускников целевых учебных заведений, реализация программ преемственности и передачи опыта от экспертов с многолетним стажем молодым специалистам. На настоящий момент средний возраст на площадке «Ижмаш», с которой мы начинали изменения, составляет 37 лет, доля сотрудников пенсионного возраста не превышает 10%. Планомерно повышали конкурентоспособность заработный платы на региональном рынке труда. В настоящий момент из 9 компаний-конкурентов мы делим первые три места. К повышению конкурентоспособности зарплат подходили диффиренцировано: с одной стороны, мониторя динамику производственных показателей, с другой – ища потери и внутренние резервы для повышения зарплат. За последние три года провели три этапа оптимизации, два из которых были связаны с сокращением доли РСС, третья – с сокращением уровней управления. Мы сократили четыре уровня управления, три из которых были связаны с реформированием «заместителей» и один упразднял уровень «старших мастеров». Второе направление – изменение отношения людей к работе и к результатам. Здесь были реализованы следующие мероприятия: Во-первых, децентрализованность структуры компании. Переход от функциональной структуры к дивизиональной. Директора дивизионов сейчас наделены широкими полномочиями с одновременной ответственностью за экономические и производственные результаты своей деятельности. Дивизионер – это ключевой внутренний клиент. А для него ключевой клиент – внешний заказчик. Во-вторых, для изменения сознания людей мы полностью отказались от сделки, при которой работник сам выбирал, какие наиболее дорогостоящие детали и в каком объеме ему сегодня выпускать. Остальные детали распределялись между новым персоналом, который менялся каждые 3-6 месяцев ввиду слабой мотивации. Сделка не способствовала развитию лидерского потенциала у мастеров и начальников цехов, работники сами управляли своей загрузкой, а зачастую и режимом работы. Последний блок мероприятий – это трансформация корпоративной культуры, которая базируется на ценностях компании, целевой модели поведения, оценки и развитие компетенций и постоянном обучении персонала. Реакция персонала Здесь можно сказать словами первой рекламной кампании, которую мы запускали для изменения отношения рынка труда региона к нам: «Работаем с гордостью». Это действительно так. Трудности, с которыми пришлось столкнуться Естественно, сопротивление изменениям. Все жили, спасали тонущий корабль, но, вдруг, оказалось, что корабль вовсе не тонет и воду вычерпывать всем вместе не надо. Теперь нужно грести веслами, а никто не умеет и парус тоже никогда никто не ставил. Все привыкли работать ковшиком и обвинять друг друга в том, что мы тонем. Была важна правильная коммуникация на всех уровнях (от управляющего директора до рабочего): какие изменения, почему, когда. Важно не создавать вакуум и поле для произвольной трактовки событий. Если ничего не говорить людям, это не означает, что видение событий за тебя уже не придумали. Поэтому было важно настроить коммуникации не только сверху вниз, но и снизу вверх. Мы сделали ежемесячные общественные приемные, возможность задать вопросы онлайн управляющему директору, ежеквартальное подведение итогов с основными производственными лидерами, еженедельный HR-час с производством. Результаты Силами команды было реализовано: Благодаря совместным усилиям команды к 2018 году объемы производства выросли практически в три раза. Были возрождены такие сложные производства как инструментальное, станкостроительное, которые теперь также будут приносить прибыль. Заложен фундамент для развития новых предприятий холдинга и направлений бизнеса (судостроение, робототехника, беспилотники, одежда, экипировка), где теперь будут применяться лучшие практики концерна. Фото АО «Концерн «Калашников» Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR2019 Телефон Email Сообщение