Как мы вывели клиентский сервис на новый уровень — 5 шагов к успеху

Почему мы задумались о «перестройке» CoMagic — это платформа аналитики маркетинга и продаж. Наши продукты — коллтрекинг, сквозная и речевая аналитика, услуги виртуальной АТС и виджеты для генерации лидов. У нас тысячи клиентов, большая часть которых — средний бизнес. Этот самый перспективный в плане развития сегмент, где вместе с компаниями растут их потребности, обслуживали несколько менеджеров — примерно по 40 клиентов на каждого. Отдельно были те, кто работал только с малым или с крупным бизнесом. Но за видимым порядком скрывался хаос. Не было взаимозаменяемости. Сотрудник вел «средних» клиентов, но что делать с другими, было не совсем понятно. А во время больничного или отпуска задачи падали на коллег, у которых и без того по 40 клиентов. Была охвачена не вся база. Даже когда не приходилось брать чужие задачи, сотрудник успевал работать лишь с десятком активных клиентов — с теми, кто звонит сам. Я проверила базу: с сотнями клиентов порой не общались более двух месяцев. Развитие действующих клиентов шло по инерции. У большинства компаний могли появиться дополнительные потребности в аналитике. Но никто не предложил новый продукт — и клиент ушел к конкурентам. Работа с новыми клиентами без инициативы от менеджера. Звонят сами — поможем. Не разобрался, решил уйти — менеджер узнает постфактум. И хорошо, если клиент согласится на переговоры. Это было отдельной проблемой, которую требовалось решать. Шаг 1. Передел клиентской базы Первым делом перераспределили базу. Теперь у одного менеджера было 10-12 «средних» клиентов, пара крупных и мелкие компании. Он мог уделить время каждому, подхватить базу коллеги и работать с любым типом бизнеса. Для новых клиентов создали полноценную группу активации. К этим изменениям многие сотрудники оказались не готовы, потому что фактически их вывели из зоны комфорта. Но мы и не думали, что вскоре останется лишь 10 из 40 менеджеров. Шаг 2. Активация новых клиентов Наш сервис технологически сложен, и когда сейлзы передают нового клиента в поддержку, важна помощь в подключении и обучении. Первый звонок длится до полутора часов, тогда как общение с текущим клиентом — 10 минут. Мы выделили группу активации, через два месяца прослушали звонки и собрали инсайты. Сложные услуги сквозной или речевой аналитики требовали повторного созвона после подключения. Мы разработали бизнес-процесс по взаимодействию с новыми клиентами. Базовый набор коммуникаций стал выглядеть так. Первый день: первый звонок, подключение. Третий день: рассказ о более сложных опциях, уточнение, все ли получается. Месяц спустя: контрольная точка: какую пользу клиент получает от сервиса, все ли цели достигаются, а ожидания оправдываются. Каждый месяц до передачи в поддержку: если за 30 дней не было общения, звоним, узнаем о результатах, потребностях, рассказываем о новых продуктах. Через полгода: передаем клиента в поддержку. Эффект ощутили в деньгах. По новым клиентам мы отслеживаем план по бюджету на старте и сумму в счете через месяц. На результат влияет многое: внимательно ли выявили потребность, донесли ли ценность услуг, все ли настроили так, чтобы клиент видел отдачу. Раньше на каждые 100 рублей плана получали 50-55 рублей в счете, а с новой группой активации — 120 рублей. Повторюсь: у нас технически сложный продукт, зачастую менеджеры в процессе работы и формируют спрос и делают продажу, так как клиент не знает всех возможностей сервиса. В этом году тестируем передачу из активации в поддержку спустя не 6 месяцев, а 12. Новые клиенты более инициативны, а с действующими нужна проактивная позиция. Это разные процессы и ритмы работы. Время покажет, каким будет результат. Шаг 3. Оценка качества Я убеждена: если ты что-то не можешь измерить, ты это не контролируешь. Негативные отзывы в сети подтверждали — надо повышать качество работы. А для этого все нужно оцифровать. Начали с прослушивания звонков. Разбирали кейсы, сценарии разговора. Отступления от уже принятых правил карались. Так, например, недопустимо оставлять клиента без сроков решения задачи или обсуждать надуманные проблемы. Фрагмент мануала для оценки разговора И тут вольные художники оказались не у дел. Они годами вырабатывали манеру общения и видение продукта, а теперь, увы, работали неправильно. Но у нас была цель — стать самым заботливым консалтингом. А пока мы теряли по 4–5 клиентов в месяц из-за слабой поддержки, поэтому без колебаний расстались с несогласными. Шаг 4. Персонал, обучение, команда Мы потеряли 2/3 отдела и начали набирать новичков. Готовых специалистов для технически сложного сервиса на рынке нет. Но даже если соискатель был одобрен HR и отвечал требованиям, но не нашел взаимопонимания с руководителем группы, мы отказывали. Здоровая атмосфера в коллективе — задача №1. Нельзя построить заботливую поддержку, если сотрудники сами не ощущают заботы. Для новичков мы создали систему обучения. Две недели — на знакомство с продуктами и аттестацию. Параллельно — освоение методики глубинного интервью для выявления потребностей клиента. Фрагменты обучающих материалов по проведению глубинного интервью Каждый новичок должен прочесть и потом обсудить с коллегами минимум три книги: «Спроси маму. Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?», Роб Фитцпатрик; «Новые правила деловой переписки», Максим Ильяхов; «Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки», Джозеф Гренни. После обучения сотрудник подключается к небольшим проектам, при этом мы используем функцию «Виртуальный тренер» (на базе нашей виртуальной АТС). Каждый звонок «сопровождает» руководитель группы — в качестве суфлера, клиент его не слышит. Со временем он подключается реже — например, если сотрудник растерялся. Шаг 5. Управление и развитие Руководитель группы отвечает за 5-7 сотрудников. Он в режиме real time видит сводку по звонкам: принятые, пропущенные, темы разговоров. И даже график обедов учитывает пики звонков. Входящий вызов автоматически поступает к персональному менеджеру. Если его нет на месте, переводится на группу, а потом — на руководителя. Каждую неделю в группах разбирают отдельные звонки: как отработали негатив, предложили услугу. Мы изначально берем тех, кто готов к такому ритму, хочет развиваться и принимает правила игры. По мере развития сотрудник защищает грейды, что влияет и на материальную мотивацию. Если кто-то в чем-то преуспел, он проводит обучение для группы или всего отдела. Это обмен опытом и дополнительная мотивация, признание заслуг. Если я вижу, что сотрудник растет, в индивидуальном порядке готовлю его к позиции руководителя группы. Даю задания, смотрю, действительно ли он лидер, заряженный на работу с командой. Все наши руководители групп «выросли» в компании. Когда-то они начинали с контроля сроков задач, а сейчас оптимизируют процессы, проводят собеседования с новичками, отвечают за микроклимат в команде. Я сама за эти два года из руководителя отдела консалтинга стала директором по развитию клиентов. Отвечаю за структуру, которая, помимо поддержки, включает онбординг новых клиентов и работу с партнерами компании. Результаты За полтора года мы по сути построили новый консалтинг. Один из ключевых его принципов — закрепление за клиентом персонального менеджера. Наша цель — понимать клиента настолько, чтобы заранее предлагать нужные инструменты и решения. И этот подход себя полностью оправдал. В начале 2020 года мы традиционно попросили клиентов оценить качество и скорость работы персонального менеджера по пятибалльной шкале. Результат — максимум за все время опроса: 4,75 балла за скорость ответов и 4,91 балла за качество. Как достичь максимума Оцифруйте цели, изучите обратную связь от клиентов и сотрудников. Декомпозируйте цели по всем уровням: от найма до грейдов и оценки качества. Не отступайте: если видите улучшения, смело прощайтесь с несогласными. Используйте технологии: человек несовершенен, а сервисы по анализу звонков дают массу данных для обучения, контроля качества и, как следствие, улучшения финансовых показателей. Создавайте в коллективе атмосферу заботы и командной игры. Фото в тексте предоставлено автором Фото на обложке: Unsplash