«Не нужно ничего ждать». Эксперт о критических ошибках предпринимателей во время кризиса

Ошибка первая – ожидание стабильности Объективно в текущий момент мало кто знает, когда закончится кризис, будут ли вторая и последующие волны, достигли мы дна или нет. Некоторые ждут «того самого» времени стабилизации, чтобы начать антикризисные мероприятия. Можно дождаться как описал один предприниматель: «Сначала мы ждали, что все прояснится, потом − что все восстановится, а потом ждать было уже нечего …». Принимать меры на основании смоделированных параметров ухудшения нужно уже на стадии падения экономики и спроса. Так мы получим выигрыш во времени, что архиценно на стадии спасения бизнеса. Ошибка вторая – только один сценарий, и то компромиссный Менеджмент выбирает наилучшую для себя связку между необходимыми действиями (даже непопулярными) и ухудшением бизнес-параметров, и окрестит это «самым вероятным сценарием». Проблема подобного «консенсус-плана» - в сложности-невозможности изменения выбранной позиции даже тогда, когда ситуация хуже некуда. Новые, более активные и радикальные, действия не принимаются, время уходит, а антикризисные изменения тормозятся. Лучший подход - продумывать сразу три варианта плана - оптимистический, пессимистический и катастрофический. Последний требуют максимальных мер, а при лучших обстоятельствах будем выборочно исполнять часть из них. Ошибка третья – стратегировать на сессиях Методы стратсессии позволяют комфортно изобретать будущее и снимать «текущие боли» участников, но всего на 1-2 недели. Кризисная реальность требует динамичных и часто непопулярных мер, и людей, которые прямо сегодня возьмут на себя новую ответственность. Для этого нужна другая методика- антикризисного штаба. Ошибка четвертая – упор на описании бизнес-процессов Иллюзия того, что возможно создание регламента, позволяющего уверенно управлять компанией в кризис, крайне заманчива, но опасна. Во-первых, такого «сверхестественного» регламента не существует. Во-вторых, за короткие сроки (антикризисного горизонта) создать его для всей бизнес-организации в целом не реально, а для отдельных частей – неэффективно. Приручить кризисный хаос и тотальный беспорядок написанием бумаги не получается. Ошибка пятая – делать упор на корпоративные ценности Хорошо бы в кризис опереться на сильные корпоративные ценности. А если таких нет, то, чтобы они сформировались через стабильные повторяющиеся ритуалы потребуется 2-3 года.. Это существенно дольше обычного антикризисного периода (6-18 месяцев). Вывод: не стоит отвлекаться и тратить на это ценные ресурсы. Ошибка шестая – пытаться сохранить комфортную среду Надежда сохранить имидж и сотрудников не приносит ожидаемых результатов, кроме оттяжки времени, но требует вложений. Ресурсы быстро кончатся, а проблемы останутся. Это подтверждается словами другого владельца бизнеса: «Раньше думал, что на содержание завода в месяц нужно 15 млн, а теперь вижу, что и 5 млн рублей хватило бы. Сейчас бы эти деньги– да на развитие!». Два условия возникновения внутреннего кризиса компании Соединение следующих двух факторов рождает внутренний организационный кризис: 1. внешний краш-фактор, негативное воздействие на организацию (внешний кризис отрасли, страны, мировой экономики). Сам по себе внешний кризис еще не вызывает внутренний кризис в компании; 2. неадекватное (относительно шоков и кризиса ) управление, то есть неправильный анализ причинно-следственных связей, неконструктивные установки (оправдания, иллюзии, напускной оптимизм, пустословие). Соединившись с первым условием рождает кризис внутри компании. Второе условие и собственно кризис могут быть легко спровоцированы повторением типичных ошибок. Фото: ФедералПресс