«Выжили? Отлично. Теперь готовьтесь все поменять, чтобы выживать дальше»
«УралИнтерьер» — один из крупнейших российских поставщиков строительных и отделочных материалов — за последние 20 лет пережил два крупных экономических кризиса 2008 и 2014 гг. Третьим стал коронакризис, из которого компания надеется выйти не просто без серьезных финансовых потерь, но с расширенным штатом сотрудников, планами по значительному увеличению годового оборота и продолжению региональной экспансии. Генеральный директор и основатель «УралИнтерьер» рассказал DK.RU о том, как компании удалось настроить работу в режиме карантина и какие уроки из нынешнего кризиса должен вынести каждый предприниматель. Юрий Балуев, генеральный директор «УралИнтерьер»: — Как правило, в кризисных ситуациях паника начинается не у сотрудников, а у самого предпринимателя. И от него распространяется по всему коллективу, как вирус. Не поддались панике Паника для предпринимателя недопустима. Наоборот, если с компанией или рынком что-то не так, нужно абсолютно трезво, с холодной головой подойти к ситуации, оценить риски и понять, что делать дальше. Для себя лично я выработал правило — надо ограничивать источники информации. Например, я принципиально не смотрю телевизор и не читаю желтую прессу — только несколько деловых изданий, которым доверяю («Деловой Квартал», кстати, среди них) и беседы с людьми в рынке. И хотя начало карантина застало меня в больнице (это было никак не связано с коронавирусом), мне удалось достаточно быстро вникнуть в ситуацию и начать принимать решения. Главное, с чем следовало разобраться, — сможем ли мы работать в принципе? Наш основной сегмент заказчиков — это застройщики, объекты которых вполне могли быть заморожены властью на период действия карантина. Нам в таком случае пришлось бы сокращать поставки процентов на 70. Здесь было много нервов: у нас с самого начала работал оперативный штаб, в задачи которого входило в том числе отслеживание указов губернаторов, касающихся режима ограничений в регионах нашего присутствия. И мы наблюдали мучительные колебания власти. В некоторых регионах приказы правились по нескольку раз за день — стройки то разрешались, то запрещались. К счастью, все сложилось благополучно — в Свердловской, Челябинской, Тюменской областях и еще ряде регионов нашего присутствия строить разрешили с соблюдением требований Роспотребнадзора. Более того, нам приходили официальные письма от властей с просьбой не прекращать поставки по госзаказу, так как мы обеспечиваем стройматериалами строительство ряда социальных объектов. Быстро перешли на удаленку Даже находясь в ситуации неопределенности, мы немедленно начали процесс перевода компании на удаленный режим работы. Один из важнейших уроков, который бизнес должен усвоить после режима самоизоляции, — сервисы для удаленной работы должны постоянно находиться в режиме боевой готовности. Больше не получится заниматься ими по остаточному принципу. У нас удаленный формат работы практикуется достаточно давно — мы и до кризиса пользовались полным электронным документооборотом, была настроена корпоративная коммуникационная платформа, система постановки задач (Битрикс 24). Этого оказалось достаточно, чтобы за несколько дней перейти на полноценную «удаленку». Сотрудники смогли работать из дома: обрабатывать входящие заявки от заказчиков, решать вопросы по складским остаткам и т.п. А вот интернет-магазин до кризиса у нас был не в самом большом приоритете. Он использовался для работы с мелкооптовыми частными заказчиками, однако в период карантина нагрузка на него выросла в два-три раза, потому что часть b2b-заказов пошла через интернет. Портал не без труда выдержал, получилось оперативно его перенастроить. Но сейчас мы осознали необходимость внедрения интернет-магазина и для юрлиц, потому что тренд заказов через интернет очевидно сохранится. Единственное, что невозможно было перевести на «удаленку», — это склады. Однако мы обеспечили там максимальное социальное дистанцирование. Например, водители транспорта могли не выходить из кабины при погрузке-разгрузке — накладные обрабатывались удаленно. Остались активными За последние 20 лет мы проходим уже третий по счету кризис. Из этого я вынес еще одно важное правило — что бы ни происходило, как бы ни было тяжело, компания должна продолжать активно работать. Так, уже в течение первых двух недель карантина мы столкнулись с нарастанием дебиторской задолженности. Для нас это был серьезнейший риск, так как в 2020 г. мы планировали увеличить годовой оборот на 30% или 1,5 млрд руб. в денежном выражении и расширить географию присутствия — выйти на рынок нового российского региона и одной из стран бывшего СНГ. Конечно, под такие задачи привлекались заемные средства, которые нужно возвращать. К тому же банк-партнер в условиях неопределенности пересмотрел свою риск-политику и поначалу не подтвердил нам кредитные лимиты по прошлым периодам. Что касается «дебиторки», я из своего предпринимательского опыта понял следующее: партнер допускает дебиторскую задолженность далеко не всегда из-за отсутствия денег. Это вопрос приоритетов. Если он решает мне не платить, значит, моя компания где-то недоработала. И как только пошел рост «дебиторки», я взялся за то, чего не делал уже много лет: обзвонил всех заказчиков и стал выяснять, какие недостатки они у нас видят. Причем я решил, что мы направим все ресурсы на немедленное исправление этих недостатков, невзирая ни на какие внешние обстоятельства. Оптимизируем логистику, будем быстрее доставлять продукцию, устраним недочеты при ценообразовании и т.д. Пусть даже сделаем все это за счет своих средств, резервов. В итоге платежи достаточно быстро восстановились. Именно поэтому мы сейчас можем работать в прежнем, докризисном режиме. С банком вопрос решился следующим образом — в итоге он не посчитал нас рискованным клиентом и присвоил высший балл своего внутреннего кредитного рейтинга. К тому же в кризис не стоит стесняться обратиться к партнеру за помощью и поддержкой. Какой бы крупной и авторитетной ни была компания, кризис — время выживания. Попросить партнера-производителя прокредитовать тебя, отпустить продукцию без предоплаты или с частичной предоплатой, то есть признаться, что у тебя временные трудности, — это нормально. Если у вас с партнером до кризисной ситуации поддерживались нормальные рабочие отношения, он пойдет навстречу. Не сокращали персонал, а нанимали новых сотрудников Для того чтобы обеспечить повышенные темпы работы, ни в коем случае нельзя было идти на сокращение персонала. Как правило, кризисные ситуации вынуждают предпринимателя заново оценивать компетенции, трудозатраты и уровень заработной платы своих сотрудников. А далее неизбежно начинается оптимизация — штат сокращается, так как, оказывается, для выполнения задач было достаточно двух менеджеров по продажам вместо пяти, кто-то переводится на неполный рабочий день, режутся зарплаты для снижения издержек. Я не говорю, что всего этого не нужно делать. Просто когда на рынке все летит к чертям и не знаешь, удержишься ли на нем завтра, подобная оптимизация — непростительная потеря времени. Этими вопросами лучше заниматься в спокойное время. Мы это делали постоянно, поэтому на момент кризиса у нас просто не осталось неэффективных сотрудников. И пусть где-то в убыток компании, но за усиленный режим работы многим из них нужно было поднять заработную плату. Зато бизнес работал как отлаженный часовой механизм. Более того — мы расширили штатное расписание. Поскольку мы взялись за активное устранение всех возможных недостатков в бизнес-процессах, чтобы стать эффективнее, потребовался дополнительный персонал. И здесь можно сказать еще об одном важном уроке любого кризиса: это время для найма очень качественных кадров. В спокойное время высокого профессионала привлечь труднее — люди не думают о смене работы, их все устраивает на текущем месте. Зато в кризис ситуация меняется на обратную, и здесь главное — не упустить интересного сотрудника, если такой действительно необходим. Изменили стратегию развития Сейчас режим ограничений ослабляется, и компании, пережившие его, думают, что на этом трудные времена закончились. На самом деле нет. Нынешний кризис просто имеет отсроченный негативный эффект — его влияние на экономику и рынки мы будем наблюдать еще два-три последующих года. А помимо него на каждый рынок влияют и другие негативные факторы. Так, мы понимаем — в строительной отрасли скоро наступит спад. В 2021 г. застройщики завершат свои объекты, новых же будет существенно меньше, в том числе потому, что не все смогут получить проектное финансирование. Недавние новости о снижении индекса кранов в Екатеринбурге — как раз про это. Стройотрасль может упасть процентов на 30, и мы готовимся к росту конкуренции поставщиков стройматериалов за каждый объект. Конечно, в стране ежегодно вводятся миллионы квадратных метров нового жилья. Даже если темпы строительства снизятся, его все равно появится много — больше, чем в предыдущие годы. Но мы-то настроены на рост, закладываем соответствующие бюджеты, поэтому уже сейчас думаем, как выигрывать конкурентную борьбу в будущем. Придется менять стратегию. Мы никогда не хотели быть и не были простой торговой компанией. У нас работают хорошие технические специалисты, и мы уже 20 лет развиваем сервис. Например, последние пару лет создавали технический отдел, который анализировал сметы заказчика, подсказывал, где он может сэкономить за счет применения тех или иных стройматериалов, а где изначально выбрал некачественную продукцию и т.д. Однако сейчас мы решили пойти еще дальше и начинаем работать с проектными организациями. Чтобы выиграть конкуренцию за объект, мы должны узнавать о нем раньше других — еще на стадии проекта. И научиться не закрывать потребности застройщика, а формировать их, закладывая в проект уже весь нужный объем стройматериалов. Уроки коронакризиса Резюмируя, хочу еще раз выделить моменты, которым научил нас всех нынешний кризис: Сегмент E-commerce вышел на первый план. Те, у кого он был хорошо развит, в кризис чувствовали себя гораздо лучше других. Этот канал теперь стал одним из основных — клиенты за два месяца привыкли заказывать онлайн, и эту потребность надо удовлетворять. Либо начинать искать здесь клиентов. Что касается нас, мы уже работаем над интернет-магазином для заказчиков в сегменте b2b. Сервисы для дистанционной работы нужно всегда поддерживать в рабочем состоянии. Практика уже показала, что они могут понадобиться в любой момент. Тем более, ситуация с коронавирусом еще не решена до конца, идут разговоры о второй его волне и т.п. Если же начать внедрять такие сервисы уже находясь в кризисной ситуации, есть риск потерять драгоценное время, а значит — допустить простой в работе, потерю заказчиков и рынка. То же самое персонал. Кризис — не лучшее время для кадровых чисток. Ими нужно заниматься до него, чтобы в компании коллектив всегда состоял только из реально эффективных сотрудников. Которые в любой трудной ситуации способны сработать единой командой. Одновременно кризис — отличная возможность привлечь в компанию профессиональных сотрудников: они начинают активно появляться на кадровом рынке. В кризис нужно оставаться активным. Если вам не платит клиент — не ждите, пока все нормализуется, общайтесь с ним, старайтесь улучшить свой сервис. И тогда поверьте — деньги у довольного клиента сразу же найдутся. В противном случае «дебиторка», помноженная на спад заказов, может убить компанию за считанные недели. С другой стороны, выясняя свои слабые стороны и устраняя недостатки, вы сделаете компанию только сильнее. После кризиса нельзя расслабляться. Не все его последствия очевидны сразу, какие-то из них могут проявиться спустя некоторое время. Выжили? Отлично, но нужно сразу же думать, не стоит ли что-то изменить в своей стратегии, подходе к клиенту и т.п., чтобы сохранить конкурентоспособность в будущем. Читайте также на DK.RU: Кто выживет после коронакризиса, нужны ли МСБ кредиты и когда будет рост — мнения банкиров
