Новые высоты: крупные компании ищут способы повысить свою эффективность

Развитие предпринимательского мышления у сотрудников становится одной из главных задач компаний, намеренных повысить собственную эффективность. По этому пути, в частности, решил пойти лидер российской нефтехимии СИБУР, объявивший о внедрении проекта Новая операционная модель (НОМ). Операционная модель включает в себя все сферы функционирования компании, направленные на достижение стратегических целей. Новая версия этой модели корректирует привычные процессы, выстраивая по-новому взаимодействие на разных уровнях, к примеру, между производственными предприятиями и штаб-квартирой, что позволяет производству иметь большую самостоятельность, нести большую ответственность, ориентироваться на достижении бизнес-целей и существенно повысить показатели эффективности. Эти цели достижимы, если в них заинтересованы не только руководители компании, но и все сотрудники. В этой парадигме рабочие далеки от роли исполнителя: теперь от них тоже требуется менеджерское мышление, позволяющее видеть взаимосвязь своих действий с экономикой предприятия. Поэтому развитие этого навыка — одна из главных целей компании, заложенная во всей производственной системе СИБУРа. Около 10 лет назад СИБУР начинал с модернизации базовых вещей, а именно с улучшения социально-бытовых условий, охраны труда и промышленной безопасности двигаясь до настройки параметров, способных повысить экономический эффект. В частности, в рамках программы «Улучшение малыми шагами» в прошлом году работниками было подано более 27 тысяч заявок, из которых реализовано более 20 тысяч идей. Все это помогло сделать рывок и подняться в рейтингах производительности труда в российском бизнесе на первые места. СИБУР решил пойти дальше, используя результаты периодического эталонного тестирования — бенчмаркингового исследования. В нем компанию сравнили по основным показателям эффективности с крупнейшими мировыми лидерами отрасли. Отраслевые результаты участников исследования представляются в виде квартилей (четвертей). Заводы с наилучшими показателями входят в первый квартиль, с наименьшими — в четвертый. Различные параметры эффективности предприятий СИБУРа сейчас в основном находятся в третьем-четвертом квартилях, иногда во втором и реже в первом. Преодолеть этот разрыв призвана НОМ, выстраивающая логику сквозных процессов, которые должны быть настроены так, чтобы компания работала как конвейер, и все ее сотрудники были вовлечены в достижение общих для компании результатов. Для этого было выделено 12 ключевых сквозных процессов, которые затрагивают направления коммерции, производства, обеспечения производства и продаж, сервисы для внутренних задач бизнеса. По каждому были определены области улучшения и поставлены цели повышения эффективности, осуществляется регулярный мониторинг выполнения. «Если провести аналогию с человеком, то операционная модель — это тело, которое позволяет нам существовать. Это и организационная структура, и бизнес-процессы, и полномочия, и компетенции сотрудников. Но у тела есть и душа, поэтому операционная модель — это еще и корпоративная культура, ритуалы, а также то, как мы общаемся друг с другом. Важно понимать, что внедрение новой операционной модели — это не разрушение всего того, что было создано ранее. Речь идёт про эволюцию, обновление и актуализацию ряда процессов, прежде всего касающихся эффективности производства. Но не только, смежные функционалы также задействованы в пересборке», — отмечает член правления, управляющий директор СИБУРа Павел Ляхович, курирующий НОМ и недавно назначенный на должность руководителя крупнейшего бизнес-сегмента компании. Результатом внедрения НОМ должны стать достижение целевых квартилей, оптимизация и повышение эффективности процессов и скорости принятия решений. Это станет возможным благодаря четкому пониманию целей и задач, устранению дублирующего функционала, делегированию и расширению полномочий предприятий, внедрению электронного документооборота и IT-инструментов. При этом каждый сотрудник перестроит собственное мышление и будет относиться к бизнесу компании как к собственному. Необходимость менять подход к производственным процессам чувствуют все крупные компании, и каждая ищет свой путь повышения эффективности. Группа ЧТПЗ пошла по пути последовательного внедрения на своих производствах принципов Белой металлургии, соответствующих самым жестким современным стандартам, а часто и опережают требования рынка на несколько лет вперед. Но корпоративная философия Группы ЧТПЗ предполагает не только внедрение лучших технологий, но и высокий уровень образования сотрудников, экологичность, комфортные условия труда на экологически чистом и максимально автоматизированном производстве. В основе Белой металлургии — японская система кайдзен, предполагающая непрерывное совершенствование процессов производства, разработок, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. «Компании трубной отрасли одними из первых в отечественной промышленности начали масштабное техническое переоснащение своих производств, приступили к системной работе по повышению операционной эффективности, развитию производственных систем, реализовали крупные социальные инвестиции и инвестиции в подготовку кадров», — комментирует председатель Совета директоров ПАО «ЧТПЗ» Андрей Комаров. Программа клиентоцентричной трансформации «Вы:движение», утвержденная почти два года назад, также стала инструментом для повышения эффективности. Это продолжение развития философии Белой металлургии: все процессы Группа ЧТПЗ стремится строить вокруг опыта взаимодействия клиента с компанией и его непрерывного совершенствования. При этом развитие основано на внедрении различных цифровых решений. Компания «Северсталь» сделала упор на изменение мышления сотрудников и повышение их вовлеченности в различные процессы за счет внимания к инициативам работников. Одной из целей компании было достижение дополнительной EBITDA к 2023 году с ежегодным приростом на 10-15% без учета не зависящих от компании рыночных факторов. Чтобы ее достичь, были созданы инновационные центры, которые и должны разрабатывать инициативы, направленные на повышение данного показателя. Уже за 2018 год центры создали более двух тысяч инициатив, однако воплотить их в жизнь было сложно, поскольку разные департаменты использовали различные системы управления этим процессом, невозможно было проверить инициативы на дублирование, оценить их потенциал. Тогда в компании стали работать над созданием единого и прозрачного для всех процесса управления. В итоге была подготовлена методология продвижения любой инициативы по жизненному циклу. Была продумана и удобная для каждого пользователя система с простым интерфейсом, на которую были переведены 1,8 тысяч пользователей, уже получено и обработано более восьми тысяч инициатив. Чтобы и далее поддерживать инициативы работников, в прошлом году «Северсталь» запустила программу развития внутреннего предпринимательства SteelTech LAB. «Внутренний корпоративный акселератор будет уникальной средой, где каждый сможет стать создателем нового продукта, усовершенствовать производственные процессы, разработать и внедрить свое видение бизнес-модели. Происходить это будет при комплексной поддержке со стороны наших профессиональных экспертов и компании в целом», — полагает генеральный директор компании «Северсталь» Александр Шевелев. Параллельно была инициирована внешняя акселерационная программа для технологических стартапов в металлургической отрасли. Различные модели, выбранные крупными компаниями, схожи в стремлении быть внимательными к каждому работнику, и в ответ ожидают повышения их мотивации и вовлеченности. Изменение подхода к труду происходит постепенно, при этом их конечная цель не только рост эффективности производства, но и улучшение жизни каждого работника.