Предправления Совкомбанка: мы банкиры и хотим оставаться банкирами
Один из крупнейших российских частных банков Совкомбанк, присоединивший в конце 2018 года другого крупного игрока Росевробанк, не исключает новых сделок по приобретению или объединению с другими банками, но уже после 2020 года. Сейчас банк рассчитывает на органический рост, который ему обеспечили новые инвесторы, вошедшие в капитал в этом году. Об этом в интервью ТАСС рассказал председатель правления Совкомбанка Дмитрий Гусев.
— Буквально накануне начала Петербургского международного экономического форума рейтинговое агентство Fitch улучшило прогноз по рейтингу Совкомбанка до позитивного. Ранее прогноз по рейтингу улучшило агентство S&P. Когда вы ожидаете повышения самого рейтинга от международных агентств?
— Мы поддерживаем рейтинги трех международных агентств — Standard & Poor’s, Moody’s и Fitch — и двух российских — АКРА и "Эксперт РА". Рассчитываем, что агентство Fitch, которое уже пересмотрело наш прогноз на позитивный, в ближайшее время повысит нам рейтинг. Другие агентства, думаю, в скором времени поступят аналогично. В последнее время все агентства отмечают, что у нас улучшается диверсификация бизнеса, доля доходов от регулярной деятельности растет, в то время как доля нерегулярных доходов, например от переоценки облигаций, снижается.
Также постоянно улучшаются показатели достаточности капитала. В апреле мы завершили второй раунд инвестиций со стороны консорциума иностранных инвесторов и Российского фонда прямых инвестиций. Это суверенные фонды Ближнего Востока, Российско-японский инвестиционный фонд и сам РФПИ. Собственная генерация прибыли у нас исторически на очень высоком уровне относительно любых сравнимых универсальных банков, поэтому я ожидаю позитивных рейтинговых действий в ближайшем будущем.
— Вы сказали про второй раунд инвестиций. Вы имеете в виду дополнительную эмиссию на 6,1 млрд рублей? На что планируете потратить эти средства?
— Да, банк достаточно активно растет в последние годы. У нас было несколько сделок слияния и поглощения (M&A). Активы росли опережающими темпами в силу присоединения к нам приобретенных банков. Сегодня у нас нет никаких конкретных планов по M&A, и в первую очередь мы рассчитываем на органический рост и новый капитал поддержит такой рост. В будущем мы не исключаем сделок по приобретению или объединению с другими банками, но это не перспектива сегодняшнего дня. Сегодня наш капитал по МСФО составляет около 120 млрд, и сумма в 6,1 млрд рублей не такая значительная.
— Вы присоединили Росевробанк в конце 2018 года. Каковы предварительные результаты, насколько удачной оказалась эта инвестиция с вашей точки зрения?
— До этой сделки Совкомбанк в корпоративном сегменте ориентировался на крупный бизнес и микробизнес. Мы комфортно себя чувствовали в сегменте микробизнеса в силу огромного опыта работы в розничном сегменте. При этом мы не занимались малым и средним бизнесом, так как не считали, что обладаем достаточной экспертизой в этой сфере. В то же время Росевробанк был одним из немногих банков с уникальными компетенциями и знаниями в этом сегменте, подтвержденными прекрасными результатами работы за 20 лет.
Присоединив Росевробанк, мы добавили последний необходимый элемент в линейку наших продуктов. Компетенции Росевробанка открывают для нас, например, возможности для M&A с банками, которые занимаются средним бизнесом. Раньше мы не могли себе этого позволить в силу отсутствия достаточной компетенции внутри.
Корпоративный портфель [после присоединения Росевробанка] вырос в два раза, при этом мы сократили издержки и сократим их еще. Я думаю, что целевая экономия на расходах по результатам первого года после объединения составит примерно 1,5 млрд в год, что, безусловно, является очень значимой цифрой.
— Вы же говорите, что не планируете больше M&A?
— Я сказал, что у нас нет конкретных планов по M&A в ближайшей перспективе, но это не значит, что мы не смотрим на M&A как на возможности для развития в будущем. Просто нет конкретных целей сегодня, но это не значит, что они не появятся через два-три года.
— Какие еще потенциальные активы интересуют банк с позиции M&A?
— Раньше мы всегда покупали знания, навыки или компетенции, которых у нас не было, и мы не считали, что можем их успешно и безубыточно развить внутри. Сегодня таких, наверное, уже не осталось. Поэтому в принципе мы будем смотреть на банки с качественными активами, качественными командами, по привлекательной цене с их "хороших рук". На самом деле сегодня в России очень много собственников банков хотят их продать и очень мало собственников банков, которые видят себя банкирами на десятилетия. Мы из второй категории. Мы банкиры, у нас нет другого бизнеса, и мы хотим оставаться банкирами. Думаю, это даст нам возможность выгодно покупать банки у владельцев из первой категории.
— В 2019–2020 годах могут быть сделки?
— В 2019-м, безусловно, нет. В 2020-м очень маловероятно, но не исключено в случае уникально привлекательного конкретного предложения.
— У вас в отчетности за 2018 год виден существенный рост доходов от регулярного бизнеса, в том числе комиссионных доходов. Какие сегменты кредитно-комиссионного бизнеса сегодня наиболее перспективны, а какие рисковые?
— Мы свою историю начинали как розничный банк, и достаточно долгое время у нас существенную часть баланса занимало потребительское кредитование. И сегодня у нас тоже есть этот кусок бизнеса, но, в отличие от рынка в целом, мы очень сдержанно относимся к этому сегменту и не наращиваем портфель необеспеченных кредитов. Считаем, что риски в этом сегменте накапливаются. Соотношение доходов и долговой нагрузки катастрофически меняется. Не за горами кризис потребительского кредитования. Не знаю, насколько коллеги разделяют нашу точку зрения или нет, но мы в этом сегменте ведем сейчас себя очень и очень сдержанно. Все наши усилия сосредоточены сегодня в розничном сегменте на залоговом кредитовании — это ипотека, кредит под залог недвижимости, автокредиты. В частности, в автокредитовании мы частный банк номер один по размеру выдач и портфеля.
Что касается крупного корпоративного бизнеса, то этот сегмент по большей части остается на "ручном управлении". У нас в Совкомбанке сосредоточено около 1% активов банковской системы, значит, по сути, из ста кредитов мы должны выдать один. Нам не надо больше или меньше. Наша задача — из всего пула заемщиков выбрать с наилучшим кредитным качеством и наилучшим соотношением риск/доходность. Поэтому пока можем позволить себе перебирать этот сегмент руками топ-менеджеров и членов наблюдательного совета.
— Вы согласны с политикой Центробанка по ограничению необеспеченного потребительского кредитования?
— Мы, безусловно, видим перегрев рынка и разделяем опасения регулятора. Но мы немного по-разному с ЦБ смотрим на то, что с этим делать.
— С вашей точки зрения, какая должна быть политика регулирования этого вопроса ЦБ?
— ЦБ видит признаки кризиса и пытается ограничивать потребительское кредитование. Он ужесточает регулирование в двух направлениях — стимулирование меньшей доли ежемесячных платежей по кредитам к доходу гражданина и стимулирование снижения процентной ставки. По факту это приводит к постоянному удлинению сроков кредита. А необеспеченные кредиты со сроками пять и более лет, как мы все знаем по предыдущим кризисам, ведут себя наихудшим образом. Борьба со ставкой, по сути, может приводить к тому, что граждане берут кредиты на более длинные сроки, отдавая в абсолютной цифре больший процент кредитным организациям. Казалось бы, что одной из задач регулирования должна быть также борьба со сроками необеспеченных кредитов.
— У Совкомбанка самая большая сеть офисов среди российских частных банков. Как вы оцениваете тренд на мобильные приложения, создание экосистемы и сокращение числа офисов?
— Мы не считаем, что идем против тренда. Безусловно, в последние годы многие банки идут по пути сокращения своих офисов. Но, во-первых, формат офиса может быть разным. Мы используем легкий и очень эффективный формат. Сегодня мы очень четко понимаем, что нашему клиенту в любом регионе страны важна сама возможность добраться физически до банка и получить консультацию сотрудника по любому вопросу, решить возникшую проблему. До сих пор личное человеческое общение остается важным и необходимым условием нашего успеха. Это не значит, что мы с точки зрения технологий отстаем от других. У нас также есть все мобильные способы общения банка и клиента. Наши клиенты имеют возможность осуществлять все операции онлайн, и многие этим пользуются.
Наши офисы и есть гвозди в гроб традиционных офисов. Конкурентам приходится противостоять не только тому, что клиенты уходят в онлайн, но и тому, что их громоздкие традиционные отделения не могут показывать эффективность, которую демонстрируют наши мини-офисы. Ну, просто нет клиентов на старые форматы. И они закрываются. Мы же забираем их клиентов и уверенно работаем. То есть мы действуем не против тренда, а мы сами и есть тренд на закрытие устаревших банковских форматов.
— Вы были одним из немногих банков, который очень четко заявил, что вы отказываетесь от продаж инвестиционного страхования жизни.
— Мы считаем, что, несмотря на все заверения конкурентов о повышенных мерах просвещения, этот продукт нельзя продавать неквалифицированным инвесторам. В продукт включаются сложнейшие деривативы, которые могут понять 0,1% населения. В продукт закладывается математическое ожидание процентов в разы ниже, чем по вкладу. Люди будут терять заработок. Поэтому широкую продажу такого продукта мы считаем вредной для нашей долгосрочной репутации у клиентов.
Беседовала Елена Петешова
