Приживутся ли инновационные принципы организации компаний в нашей стране
Такой принцип организации бизнеса называется "бирюзовым". Как считает популяризатор этого понятия, бельгийский бизнес-консультант Фредерик Лалу, "бирюзовые" компании самоорганизованы, то есть не имеют иерархии в управлении, целостны, поскольку ценят каждого сотрудника как личность, и развиваются как единый организм, следуя к определенной цели.
В России единичными примерами таких компаний стали "ВкусВилл" и Рокетбанк. Сегодня эксперты спорят об эффективности этой модели и применимости ее в нашей стране.
Многие считают, что Россия - идеальная страна для процветания "бирюзовой" организации, потому что у нас в стране решающую роль всегда имели взаимоотношения между людьми. А любая "бирюзовая" организация - это, в первую очередь, здоровые отношения в коллективе, уверен Юрий Федин, управляющий партнер METACORP. Потери из-за ошибок вследствие учета человеческого фактора существенно ниже расходов на содержание штата топ-менеджеров, которые получают деньги только за то, чтобы контролировать других людей и ограничивать их потенциал.
Однако в "бирюзовости" есть тонкие места, которые сложны на практике. Так, без контроля со стороны руководства сложно поддерживать трудовую дисциплину, а отсутствие единого центра принятия решений может привести к возникновению конфликтов в коллективе, уверена профессор департамента правового регулирования экономической деятельности Финансового университета при Правительстве РФ Гульнара Ручкина.
"Бирюзовым" компаниям не всегда легко вести диалог с ортодоксальными партнерами, которые ориентированы только на рост прибыли
Главная проблема - принципы холакратии (власти единого целого. - прим. ред.) нивелируют роль лидеров, "звезд", которые заражают энергией остальных сотрудников. А без вдохновения, без примеров для подражания, без драйва люди постепенно теряют интерес к своей работе, объясняет Олег Халилов, основатель компании Neti, экспериментировавшей с новыми практиками. В результате эта компания перешла к дивизиональной структуре управления, оставив элементы самоорганизации лишь на уровне распределения обязанностей среди сотрудников.
У крупного бизнеса "бирюзовым" быть не получится, так как большие компании предельно формализуют внутренние процессы, соблюдают определенную политику информационной безопасности, оценивают сотрудников по компетенции, что само по себе противоречит принципу "бирюзовости", уверена HR-директор CloudPayments Татьяна Афонина.
Все эксперименты с "бирюзовостью" мало что меняют в организации больших компаний, особенно в том случае, если они так или иначе являются подконтрольными государству, дополняет заведующий кафедрой менеджмента экономического факультета РУДН профессор Виктор Ефремов.
Большой бизнес может только экспериментировать с элементами самоорганизации, потому что идеальная бюрократия компаний с ее жесткой системой правил, разрабатываемых под достижение вполне определенных целей, оказывается слишком инерционной для сохранения целостности, устойчивости и поступательного развития. Для этого нужны новые идеи, новые бизнес-модели, оперативная реакция на изменение складывающихся условий, и этот посыл приводит к поиску новых форм, среди которых вполне может оказаться и "бирюзовость".
Потери из-за ошибок вследствие использования человеческого фактора ниже расходов на содержание топ-менеджеров. Кроме того, самим "бирюзовым" компаниям не всегда легко вести диалог с ортодоксальными партнерами, которые ориентированы только на рост прибыли. Для таких компаний честная конкуренция и польза для рынка ценнее высоких доходов. Например, менеджер по продажам может отговорить потенциального клиента от покупки и предложить более дешевую альтернативу, если она лучше отвечает потребностям покупателя, поясняет Александр Горник из CEO Mindbox.
Может, поэтому ряд экспертов считают, что "бирюзовость" - это просто модный тренд. Большинство компаний так или иначе стремится конкурировать, выигрывать, обходить, главенствовать.
В этом уверена ментор руководителей и владельцев бизнеса Ирина Костюк. Конечно, "бирюзовость" хорошо работает на улучшение имиджа компании. Если раньше главной мотивацией для сотрудника была только зарплата, то сейчас мы все чаще слышим о желании сотрудников иметь возможность влиять на что-либо в компании, быть частью чего-то большого: команды, идеи, миссии, разделять ее ценности, полагает основатель агентства Terabit Digital Ринальд Садыков.
При этом в ответственные моменты приходить с "бирюзовыми" нормами к линейным сотрудникам несколько утопично. Получать средства к существованию - это причина, по которой, скорее всего, такие работники вступили с вашей компанией в трудовые отношения. Это сильно отличается от мотивации "топов" и даже среднего менеджмента. Вместе с тем "бирюзовость" может быть характерна для отдельных структурных подразделений организации, полагает руководитель комитета по IT "ОПОРЫ РОССИИ" Елена Волотовская.
С одной стороны, "бирюзовость" должна позволять компаниям быстро расти благодаря децентрализации и уверенности в том, что каждый может влиять на бизнес. Но, с другой стороны, самыми успешными компаниями становятся те, где есть четкая структура и понятные цели у каждого сотрудника. "Думаю, что в России наиболее рабочий вариант - взять элементы "бирюзовой" культуры и внедрить их у себя, при этом сохранив классический подход к развитию бизнеса", - уверена HR-директор онлайн-гипермаркета ВсеИнструменты.ру Алеся Ракитина.
Мнение
Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp:
- На Западе, особенно в США, где вопрос доходности бизнеса более философский, нежели экономический, где зарабатывают скорее на продаже бизнеса и более развит фондовый рынок, который дает необходимые ресурсы для развития компаний, там "бирюзовость" могут прощать. Крупные компании, которые перепродаются новым инвесторам с огромными долгами, которые планово убыточны - это, конечно, совершенно не про бизнес. Смысл бизнеса - приносить деньги, а деньги он приносит только тогда, когда создает ценность, за которую клиенты готовы платить.
СПРАВКА
Холакратия, Agile-философия, или "бирюзовая организация", - это бизнес-модель, предполагающая децентрализацию власти, отсутствие иерархии.
В этой модели, где все решения принимаются не единолично, а сообща, в 2007 году предложил американский программист Брайан Робертсон.
Вместе с предпринимателем Томом Томисоном он основал консалтинговую компанию HolacracyOne, помогающую компаниям внедрять у себя холакратию и другие новые практики работы.
Суть Agile-философии в том, что зависимость между трудом и его оплатой упраздняется, начальников тоже нет. Зато есть зона ответственности каждого сотрудника, в которой он и босс, и стратег, и исполнитель. Он старается сделать свою работу максимально хорошо, сам себя оценивает и решает, какое вознаграждение за труд приемлемо.
