Лидеры рынка переходят от стратегии к стратегированию

Илья Фёдоров - Консультант по организационному развитию сети имидж-лабораторий «Персона», бизнес-тренер компании «Земля Стратега». В условиях динамично меняющегося рынка лидеры российского бизнеса переходят от стратегий развития, существующих в виде статичных документов, к стратегированию — гибкому процессу управления развитием бизнеса. Эксперты оценивают стратегирование как один из самых эффективных методов поиска лучших решений под амбициозные задачи компаний. Обучение стратегированию включают в свои программы ведущие бизнес-школы России. Планируете выйти на новый рынок, выделиться среди конкурентов, привлечь новых клиентов или увеличить прибыль? При любых запросах вашей компании стратегирование дает возможность определить общее направление развития бизнеса, прописать программу действий и вывести бизнес на новый уровень в условиях постоянно изменяющегося мира. Как не только разработать, но и реализовать стратегию В привычном виде стандартная стратегия развития представляет собой красиво оформленный фундаментальный труд на 200–300 страницах. Сначала документ долго создают внешние эксперты, проводится череда мероприятий по его презентации и каскадированию. Потом, как правило, операционка захватывает всех, и о стратегии вспоминают через год, когда пора начинать думать о новой стратегии. Бывает у вас в компании такое? Практика показывает, что чаще всего документ, на разработку которого затрачены немалые ресурсы и на который возлагались большие надежды, никто не читает. В лучшем случае — бегло просматривают. Но главное, из-за стремительных изменений в бизнес-ландшафте информация, зафиксированная в cтратегии, быстро устаревает и теряет свою актуальность. В результате такой вид cтратегии не работает. Выигрышным в этой ситуации является гибкий подход к развитию компании — работа в формате стратегирования, цель которого — не создать документ или стратегические гипотезы, а создать процесс регулярной и непрерывной работы команды ключевого топ-менеджмента со стратегией. Как понять, что пора внедрять стратегирование? По каким признакам можно понять, что у компании назрела необходимость в настройке процесса регулярной работы со стратегией? Вот несколько из них: перед компанией стоит серьезный вызов: экспоненциальный рост, запуск радикально нового направления, выходы на новые рынки, трансформация системы управления; компания находится в состоянии критической неопределенности без четкого понимания, куда двигаться; необходимо выстроить стратегию, но было уже несколько неудачных попыток, и куда и как двигаться, непонятно; то, что работало раньше, перестало приносить результаты, нужны новые нестандартные решения; стратегия есть, и она хорошая, но тонет в политике и делении зон влияния менеджмента; имеющаяся стратегия не реализуется либо отсутствует как таковая. Стратегирование особенно эффективно использовать при внезапных изменениях, которые происходят либо на рынке, либо внутри компании. Чаще всего в стратегировании компания строит многовекторную стратегию развития: вектор рыночного развития компании, продуктовое развитие, построение HR-бренда, перестройка процессов и структуры и т.д. С чего начинается работа над стратегией? Работа над стратегией начинается с определения ДНК компании. В основе ДНК лежат четыре элемента: миссия компании, ее ценности, видение того, куда компания хочет прийти, и, собственно, сама стратегия. Миссия Простыми словами, миссия компании — ответ на вопрос «зачем?». Это то, ради чего ее сотрудники ходят на работу. Принципиально, чтобы члены команды не получили миссию в виде готового документа от маркетологов, а сформулировали ее самостоятельно в процессе групповой работы в качестве ответа на вопрос «во имя чего мы эту компанию строим?». Показательным здесь будет пример сложившейся ситуации в IT-индустрии, где в настоящее время чрезмерно быстро растут зарплаты, а рынок испытывает дефицит кадров, как будто надувается зарплатный пузырь. В ситуации, когда динамика зарплат IT-специалистов существенно выше, чем динамика кадрового рынка России в целом, одними выплатами сотрудников удерживать сложно. Задачей руководства становится изменение приоритета сотрудников — со «сколько я зарабатываю» на «ради чего я на работу хожу». По результатам стратсессии сотрудники начинают мыслить более глобально и осознают, что они делают гораздо больше, чем просто работают — создают продукт, который в чем-то сделает мир лучше. Вовлеченность сотрудников напрямую отражается на результатах бизнеса. Ценности Ценности компании, на формулировку которых в текущей деятельности обычно не хватает времени, являются вторым важным элементом ДНК компании. Ценности отвечают на вопрос «как?». По сути, они представляют собой внятные правила игры команды, деловые принципы, которых придерживаются все члены коллектива без исключения. Это своего рода сигнальные флажки, за которые заходить нельзя. Видение Видение — это дальняя цель, которая ставится перед командой. Чаще всего видение формулирует первое лицо, собственник или CEO в том случае, если компания с акционерным капиталом. В рамках видения необходимо ответить на вопросы: «куда мы идем, какой компанией мы хотим стать?». Стратегия Четвертый элемент в ДНК компании опирается на предыдущие три элемента и их объединяет, учитывая все внешние рыночные факторы. Это и есть стратегия, которая будет сформулирована самой командой, а не экспертами извне. Здесь необходимо ответить на главный вопрос: каким образом команда с миссией компании и ее ценностями будет идти к видению? С помощью каких инструментов, используя какие стратегические гипотезы, компания будет продвигаться к обозначенным целям? По сути своей стратегия — это набор стратегических гипотез, с помощью которых команда менеджмента компании планирует прийти к видению развития бизнеса, учитывая миссию и ценности. Как часто проводить стратегирование? Одно из ключевых отличий стратегирования от стратегии — ритм. Стратегия, о которой вспоминают только на отчетных совещаниях, — мертвая стратегия. Есть классический ритм, когда стратегия пишется один раз в год, финансовый или календарный. Однако, как показывает практика, в конце этого года первое лицо компании чаще всего осознает, что все цели, стратегические гипотезы и план действий, сформулированные в стратегии, так и остались на бумаге. За текущей деятельностью с ее ежедневными бизнес-задачами компания отходит от стратегии. Ритм в стратегировании подразумевает несколько уровней работы: Квартальные страт-спринты. После первой стартовой стратегической сессии команда, сформулировав набор стратегических инициатив, уходит в работу. И через три месяца топовую команду компании необходимо собрать вновь, чтобы оценить, как сильно она продвинулась к тому видению, которое формулировала. Актуализировать стратегию: одни гипотезы из стратегического контура убрать, другие перестроить или прописать новые. В процессе работы «потери» от первоначальной стратегии составляют от 30% до 50% за квартал. Что-то забывается сразу, что-то отметается, потому что не кажется важным, что-то не срабатывает. Выстреливает в лучшем случае около 30% гипотез. Таким образом, стратегия обновляется и актуализируется раз в квартал. Проектные спринты. После первой стратегической сессии команда создает набор стратегических гипотез, для реализации которых формируются рабочие группы. Дальше важно, чтобы эти проектные группы встали в свои ритмы встреч (чаще всего, раз в 1–2 недели). Так же важно, чтобы проектные группы синхронизировались между собой. Для этого проводятся ежемесячные демодни, когда лидеры стратегических проектов доводят до всех сотрудников информацию о том, как развиваются стратегические инициативы. Чтобы стратегия реализовывалась, а не лежала мертвым грузом, важно соблюдать ритмы на всех уровнях: раз в год всей компанией, раз в три месяца лидерами команды и ежемесячно — по направлениям. Роль команды в работе над стратегией Нельзя недооценивать в процессе работы над стратегией сплоченность команды. Именно от этого фактора зачастую зависят сроки достижения поставленных целей и именно по этой причине нас как внешних фасилитаторов зовут для проведения стратегических сессий — для создания эффекта работы команды как единого слаженного механизма. Чаще вижу в практике работы, когда первые несколько недель после стартовой сессии команда берет высокий темп, а через полгода скорость изменений нивелируется битвой за ресурсы внутри компании и коммуникативными, операционными проблемами, долгими переписками, неконструктивными обсуждениями и т.д. Здесь на первый план выходит кросс-функциональное взаимодействие членов команды, умение команды доверять друг другу. Именно поэтому неотъемлемой частью стратегирования является не только работа с самой стратегией, но и так называемая сонастройка команды. Три типа участников эффективной стратегической сессии Для успешного результата в процессе стратегирования компании важно наличие трех типов участников. Во-первых, это лидер с «длинной» волей. Первое лицо, чаще всего это собственник или CEO, который готов держать фокус на цели в длинном марафоне. Не давать команде утонуть в операционке и «замылить» работу со стратегией. Во-вторых, менеджер по стратегированию — отдельный администратор, который оцифрует все, что сформулировано за время стратегической сессии, затем сделает презентацию материала для всех участников. Затем он зафиксирует сроки для реализации всех этапов и будет контролировать их выполнение. Чаще всего у первого лица на это объективно нет времени. Есть шутка, что этот человек должен всем сниться. Не давать возможность забыть о контуре стратегирования. В-третьих, идейные лидеры. Люди, которые пропитаны смыслом стратегии. Они на 100% вовлечены, разделяют стратегию и готовы приложить сверхусилия, чтобы она была реализована. Тест-драйв стратегии: будет ли работать Как проверить, что у компании в арсенале есть не формальный документ, а живая, работающая стратегия? Во-первых, руководство компании, топ-менеджмент и вся команда должны чувствовать причастность к процессу. Каждый может довольно легко рассказать, какая стратегия компании в этом году. А во-вторых, стратегия должна постоянно адаптироваться под новые возможности и угрозы, под внутренние сигналы компании. Способность стратегии к адаптивности особенно актуальна сегодня, когда изменения стали самым постоянным элементом экономики и разных сфер жизни в целом. Стратегия должна быть актуальной.