Подробное описание алгоритма представлено в виде графической модели (Рис. 1). На ней показаны: 13 основных задач (шагов), входы-выходы по задачам и документооборот, автоматизация задач (подписи снизу), комментарии и пояснения в виде сносок, логические операторы («+» означает параллельное выполнение, «Х» означает дальнейшее выполнение только по одной из стрелок или сбор нескольких входящих стрелок).
Задействованы два главных исполнителя.
Управление процессов (процессный офис) – первые 5 задач по порядку и последняя задача. Процессная рабочая группа – задачи 6-12 по порядку. Рекомендуемый минимальный состав группы: владелец процесса, бизнес-аналитик, системный аналитик, риск-менеджер, отраслевой эксперт по процессу, сотрудники других подразделений (по специфике).
Подразумевается, что процессы в организации уже описаны графически и структурированы, есть как минимум версии 1.0 (as-is). Далее рассмотрим последовательность задач алгоритма оптимизации.
1. Расчёт важности и проблемности процессов
Выполняется на основе большого количества факторов по специальным чек-листам, приведённым в источнике [1]. Рассчитанные показатели важности и проблемности заносятся в карточку (или паспорт) каждого процесса. Приведём список факторов, определяющих важность процессов:
процесс имеет высокие объёмы выхода / продажи / выпуск продуктов, процесс имеет существенное влияние на стратегию развития организации, процесс имеет высокую частоту выполнения (массовый), от работы процесса зависят многие другие процессы и процедуры организации, в процессе задействовано большое количество подразделений и ИТ-систем организации, процесс имеет высокую важность в среднем по отрасли (у большинства организаций), процесс проверяется надзорными органами или требуется при сертификации, для процесса очень критичны сроки (время) выполнения.
2. Ранжирование процессов по приоритету
Формируется «Матрица ранжирования процессов» (см. Рис. 2), с помощью которой необходимо сортировать и сгруппировать все процессы по 2 группам приоритета на оптимизацию: высокий, низкий. Не имеет практического значения расходование времени и ресурсов на оптимизацию процессов с низким уровнем приоритета, т.е. у которых низкая важность и низкая проблемность. Также хорошо вспомнить правило «20% правильно приложенных усилий дают 80% результата».
3. Выбор приоритетного процесса (следующего) для оптимизации
Из группы процессов с высоким уровнем приоритета поочерёдно выбираются процессы, для которых далее выполняются все следующие задачи данного алгоритма.
4. Анализ возможности изменения процесса и барьеров
Выполняется на основе большого количества факторов по специальному чек-листу, фрагмент которого приведён на Рис. 3. Если чек-лист покажет высокий уровень барьеров (т.е. низкую возможность изменения процесса), тогда оптимизация процесса отменяется (или откладывается) и идёт возврат на задачу № 3.
5. Создание процессной рабочей группы
Рекомендуемый состав рабочей группы (или процессной команды) показан в начале статьи. Издаётся приказ о рабочей группе. Примеры всех форм документов и нормативных документов, которые необходимы для управления процессами (описание, оптимизация, контроль) содержатся в источнике [2].
6. Выявление и оценка проблемных показателей в процессе
Заполняется чек-лист для расчёта уровня зрелости процесса [1] до начала его оптимизации. На основе библиотеки типовых показателей KPI [3] выбираются именно такие показатели, которые являются проблемными у выбранного процесса. При наличии возможности необходимо собрать текущие значения показателей до начала оптимизации процесса, чтобы потом после оптимизации математически (в цифрах) доказать, что процесс улучшился.
Часто руководители ставят бизнес-аналитикам задачи по оптимизации разных процессов, но без детальной формализации. Поэтому необходимо в первую очередь точно локализовать проблемы у процесса, чем не удовлетворены руководители, а также клиенты (внешние или внутренние).
Четыре главных группы показателей у процессов, по которым проводится оптимизация:
время (длительность и своевременность выполнения, очереди), качество, операционные риски и операционная надёжность, результативность и эффективность, стоимость (расходы, издержки).
7. Анализ причин проблемных показателей и выбор методов оптимизации
Для многих проблемных показателей процессов есть готовые типовые карты анализа причин и карты решений (наборы планов и рекомендаций) в источнике [2]. Они разрабатываются в нотации (графическом формате) Cause and Effect Diagram.
Для каждого проблемного показателя применяются только подходящие ему и ориентированные именно на него методы оптимизации. Например, для расчёта и снижения себестоимости процесса применяется метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), а для расчёта (идентификации) и снижения операционных рисков процесса применяются методы риск-менеджмента.
Схема с отображением 25 самых известных методов анализа и оптимизации процессов приведена на Рис. 4, а алгоритмы их реализации в источнике [1].
8. Реализация (проработка) методов анализа и оптимизации процесса
На входе данной задачи: документация и модели выбранного процесса, описания методов оптимизации и инструкции, типовые модели процесса (успешные практики) – источник [4]. Один из лучших и универсальных методов оптимизации процессов – это бенчмаркинг, т.е. применение готовых успешных практик (типовых примеров и решений), которые уже многократно апробированы в других организациях отрасли.
На выходе данной задачи: новые версии моделей процесса (2.0, 3.0 и т.д.), отчёты о реализации методов оптимизации. Многие методы имеют высокую научную составляющую и могут быть сложными для некоторых сотрудников, поэтому в начале проекта рекомендуется провести профессиональное обучение для всех процессных рабочих групп с выполнением тренировочных практических заданий (кейсов).
9. Тестирование изменённого процесса и технологий, пилот
10. Анализ влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру
11. Доработка процесса
Задачи №9, 10, 11 выполняются параллельно.
Тестирование и пилотная эксплуатация изменённого процесса и связанных с ним технологий является обязательной и важнейшей задачей. По результатам заполняется отчёт о возможности внедрения.
По анализу влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру заполняется специальный чек-лист, приведённый в источнике [1]. Могут быть выявлены существенные влияния на другие процессы, на организационную структуру, на ИТ-системы и ИТ-архитектуру, на стратегии и т.п.
Если анализ влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру и (или) тестирование изменённого процесса показали, что внедрить новую версию процесса возможно, но требуется доработка, тогда привлекаются дополнительные ресурсы.
Если анализ влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру и (или) тестирование изменённого процесса показали отрицательные (негативные) результаты, а доработка ситуацию не улучшит, то внедрение новой версии процесса отменяется (откладывается) и выполняется возврат на задачу №3.
Если задачи №9 и 10 успешны, тогда идёт переход на задачу №12.
12. Внедрение оптимизированного процесса на практике
Важно не только разработать новую версию процесса (более быструю, более дешёвую, более эффективную, более надёжную), а обеспечить исполнение процесса на практике и стабильное улучшение показателей KPI на долгосрочном интервале. Поэтому применяются специальные мягкие и жёсткие методы внедрения изменений. Полный набор всех методов и рекомендаций, подготовленный на основе опыта выполнения большого количества проектов, содержится в источнике [2].
Новая версия процесса (модели и регламенты) выгружается в электронную базу знаний организации (Портал) для коллективного доступа, издаётся приказ об утверждении (выпуске новой версии) процесса. Необходимо автоматически разослать уведомления всем участникам процесса и проконтролировать их ознакомление с новыми моделям и регламентами.
Также могут быть подготовлены онлайн-тесты для участников процесса для проверки знаний всех изменений и нововведений.
13. Оценка показателей процесса после оптимизации, сравнение с прошлым
После внедрения в работу нового оптимизированного процесса необходимо с установленной периодичностью собирать значения показателей KPI, для которых проводилась оптимизация. Построить графики и таблицы с динамикой показателей и сравнением новых значений с предыдущими значениями, которые были зафиксированы до оптимизации на шаге (задаче) №6.
Если показатели улучшились не значительно или руководство организации не удовлетворено результатами оптимизации процесса, тогда выполняется возврат назад на задачу №7 для выбора и реализации других методов.
После оптимизации необходимо заново заполнить чек-лист для расчёта уровня зрелости процесса, который также должен показать улучшение процесса. Например, уровень зрелости версии 1.0 был равен 55%, в версии 2.0 он повысился до 85%, а в будущих версиях необходимо довести его до 100%. Уровень зрелости можно использовать при ранжировании процессов на шаге №2, для составления рейтинга процессов организации, для расчёта годовых премий их владельцам в зависимости от достигнутых показателей.
Заключение
Работа по оптимизации и актуализации процессов не является разовой или временной, а должна выполняться постоянно. Поэтому необходима команда квалифицированных бизнес-аналитиков (процессный офис или управление процессов) и активное участие сотрудников подразделений в процессных рабочих группах. Именно участники (исполнители) процессов, которые в течение многих лет их выполняют, знают все особенности и секреты, могут дать экспертное мнение, что и как лучше оптимизировать в процессе. А профессиональные программные продукты бизнес-моделирования (например, Business Studio) и современные методы (алгоритмы) оптимизации помогут это сделать правильно и системно.
Рис. 1. Алгоритм оптимизации бизнес-процессов
Рис. 2. Матрица ранжирования процессов (фрагмент)
Рис. 3. Чек-лист «Анализ возможности изменения процесса и барьеров» (фрагмент)
Рис. 4. 25 методов анализа и оптимизации бизнес-процессов
Рекомендуемые материалы и источники информации:
[1] Process Optimizer: система анализа и оптимизации бизнес-процессов. https://businessstudio.ru/buy/models/model/process_optimizer/ [2] Большая библиотека бизнес-аналитика и специалиста по бизнес-процессам. https://orgstudio.ru/business-process-document-library/ [3] Исаев Р.А. 1200 показателей KPI бизнес-процессов и примеры оптимизации. Инфра-М 2023. https://www.ozon.ru/product/1200-pokazateley-kpi-biznes-protsessov-i-primery-optimizatsii-isaev-roma... [4] Сборник типовых моделей процессов для организаций всех отраслей. https://orgstudio.ru/sbornik_processov/ [5] Телеграм канал «Сообщество бизнес-аналитиков, системных аналитиков, специалистов по рискам и ИТ». https://t.me/process_risk_IT [6] Канал Дзен с учебными и практическими материалами для бизнес-аналитиков и системных аналитиков в открытом доступе. https://dzen.ru/management