Как «переизобрести» цепочки поставок

Виктория Брязгина - Руководитель направления «Стратегия УЦП» Axenix. Управление цепочками поставок (УЦП) — молодая даже в мировом масштабе функция. Она предполагает координацию и планирование всех действий при движении товаров и жизненном цикле заказов — от закупки сырья до поставки продукции конечным потребителям. Кросс-функциональный подход охватывает и балансирует между собой все традиционные функции — закупки, логистику, производство, продажи. Задача УЦП — максимизация прибыли через управление ценностным предложением в рамках системы интегрированного бизнес-планирования. Фото: depositphotos.com Планирование на четырех уровнях Рост инфляции и процентных ставок, а также геополитическая напряженность требуют быстрого и надежного реагирования цепочек поставок. Компаниям необходимо учитывать усложнение требований клиентов, переориентацию на новые рынки и направления, коррекцию товаропроводящей сети: доступность морских портов, создание новых транспортных хабов и активизацию рынка транспортно-логистических услуг. Возникает необходимость более гибкого планирования цепочек поставок на стратегическом уровне. Кроме этого, более требовательными становятся клиенты, и это прослеживается на разных уровнях планирования. Становится все сложнее учитывать неопределенность прогноза спроса в среднесрочном планировании, а при оперативном планировании — неопределенность с точки зрения наличия или отсутствия заказов. Поведение клиентов стало гораздо труднее спрогнозировать: они стали иначе выбирать время для размещения заказа, ориентируясь на важные для себя условия. При том что заказы стали появляться на все более коротком горизонте, клиенты ждут быстрого отклика при подтверждении заказа и его оперативного выполнения, дробят крупные партии на мелкие, просят учесть дополнительные технические требования. Одновременно с этим клиенты вносят изменения в заказы накануне или во время их исполнения. Это требует быстрого реагирования в краткосрочной перспективе, то есть наличие гибкого детального планирования, в котором основная неопределенность — это управление изменениями. При этом компаниям необходимо прекратить заниматься повышением точности прогноза спроса как некоторой сверхзадачей, которая в свое время была: давайте наймем НИИ, чтобы он нам спрогнозировал, что будет через 5 лет. В современном мире это не работает. Мы идем по пути увеличения скорости принятия решения, реакции на эти изменения. И с точки зрения окна обещания — необходимо работать так, чтобы, по сути, упразднить окно обещания, избавляться от окна обещания «месяц», «неделя», «день». По сути, работать под адаптивное окно обещания: то есть если клиент сказал, что он хочет получить заказ с 7:00 до 18:00 вторника, то исходя из этого и необходимо сформировать план действий для исполнения заказа. То есть классическое понятие в УЦП окна обещания в условиях турбулентности уходит как класс. Для управления цепочками поставок в таких условиях недостаточно внедрить отдельные ИТ-инструменты. Речь идет об обновлении стратегии УЦП и новом дизайне самой сети поставок. Меняется операционная модель — и это невозможно без новых технологий, интегрированного цифрового ядра компании и изменения подхода к управлению талантами. Мировые технологические тренды В списках технологических трендов международных консалтинговых компаний, например Gartner и Accenture, нет отдельных информационных систем. Эксперты говорят про индустриальные платформы, искусственный интеллект, метавселенные. То есть не про ИТ-инструменты, а про технологии, которые помогают компаниям переизобрести бизнес-модели. Только так можно совершить рывок в будущее и оставить позади конкурентов. Среди мировых трендов можно выделить четыре основных: Ставка на искусственный интеллект. Компании, у которых получится заложить данные в основу своей цепочки поставок и масштабно применять искусственный интеллект, могут создать связанную и по-настоящему интеллектуальную сеть цепочки поставок. С одной стороны, это позволит получить представление о последних сбоях или скачках спроса — и решать проблемы в реальном времени. С другой стороны — повысить гибкость, чтобы выполнять уникальные требования клиентов быстро, точно и масштабно. Этого можно добиться, повышая доступность продуктов и уровень обслуживания, сокращая потери продаж и затраты на складские запасы, а также увеличивая эффективность производства и дисциплину исполнения заказов. Демократизация технологий и необходимость бесшовной интеграции. Чтобы быть готовыми к будущему, по данным Accenture, восемь из десяти топ-менеджеров осознают необходимость ускорить цифровизацию цепочек поставок. Однако цифровая зрелость в этой сфере низкая, развитие сдерживалось устаревшими решениями и отсутствием достаточных инвестиций. Сейчас же появилось окно возможностей: выводить ИТ-продукты на рынок стало проще. Многие решения теперь доступны и не требуют значительных вложений. При этом именно цифровое ядро, обеспечивающее связность всех процессов и данных, становится основным источником конкурентного преимущества. Смешанная или гибридная реальность (объединение виртуальной и дополненной реальности). Технологию смешанной реальности уже успешно используют в торговле, медицине, производстве, дизайне и инженерии, образовании, игровой сфере. Так, например, на заводах она позволяет тестировать производственные процессы сидя в офисе: не нужно спускаться в цех, запускать станки, агрегаты и конвейерные линии, тем самым нарушая работу персонала. Изменение моделей принятия решений. Подавляющее большинство проблем, с которыми люди раньше даже не пытались бороться, в скором времени будут решены. Речь идет о полном переосмыслении предприятий: продуманной стратегии, направленной на установление новых рубежей производительности для компаний и отраслей, в которых они работают. Основанная на сильном цифровом ядре стратегия помогает стимулировать рост и оптимизировать операции. Аналитики Gartner ожидают, что к 2028 году количество принимаемых решений в цепочке поставок в режиме реального времени увеличится в 5 раз. Время «переизобретателей» Начиная с 2020 года компании сталкиваются с постоянными сбоями в цепочках поставок. Настало время, когда многие руководители компаний признают, что необходимо предпринять новые и более масштабные шаги, трансформируясь больше и быстрее, чем когда-либо прежде. Постепенных улучшений уже недостаточно для повышения устойчивости в условиях нестабильности и постоянных ограничений. Так действовали многочисленные компании-«трансформеры», которых 86% по оценке Accenture. Их стратегии заключались в использовании всё большего количества технологий. Сегодня ограниченное количество компаний тихо и систематически меняют правила игры и свои отрасли. Их называют «переизобретатели», и их в мире сейчас (по оценкам того же Accenture) всего 8%. Они делают ставку на полное переосмысление предприятия и цепочек поставок. Их цель — заново изобрести каждую часть своей компании, сосредоточив внимание на цифровом ядре и новых способах работы, которые создают культуру и возможности для непрерывного обновления. При этом они установят новый рубеж производительности для своих компаний — улучшение финансовых показателей, возможность постоянно внедрять прорывные инновации, повышение устойчивости во время любых сбоев и расширение возможностей создания ценности для всех заинтересованных сторон. И хотя эта стратегия переосмысления начинается с создания сильного цифрового ядра, она подразумевает под собой гораздо больше — технологии плюс совершенно новую операционную модель. При этом важно понимать, что создание цифрового ядра — это не разовый проект. Это непрерывное подключение новых технологий и бизнес-возможностей. Интегрированная операционная модель и новые способы работы опираются на интегрированную общекорпоративную платформу технологий и данных, которая обеспечивает поток информации между командами. Это не «лоскутная» трансформация различных функций компании по отдельности, зачастую приводящая к разочарованию от несогласованности ее элементов, а полноценное и единовременное преобразование компании. Люди — двигатель прогресса Переосмысление процессов управления цепочками поставок потребует в том числе пересмотра стратегии управления талантами. Нехватка рабочей силы, по данным Gartner, является главной проблемой для 60% организаций, и основным приоритетом советов директоров таких компаний на 2023 год являются люди. Тем не менее одной трети организаций не хватает эффективного ценностного предложения для сотрудников, которое будет помогать привлекать и удерживать таланты. Цепочки поставок нового поколения меняют методы работы и требования к рабочей силе: появляются новые навыки, роли и обязанности, а также новые организационные структуры, которые позволяют обеспечить обслуживание клиентов и добиться конкурентных преимуществ. Если в компании нет сотрудников, которые могли бы оптимально использовать новые технологии, то эффективность цепочки поставок и общий успех окажутся под угрозой. С точки зрения стратегии, необходимо обеспечить независимость от конкретных людей. При необходимости нужно иметь возможность обновлять или расширять штат в максимально сжатые сроки. В прошлом многие роли и наборы компетенций и навыков сотрудников определялись децентрализованными настройками цепочки поставок, состоявшей из разрозненных операций. Им не хватало интеграции, поскольку они полагались на ручные процессы и с трудом адаптировались к изменениям. Сегодня компании работают над созданием новой реальности интегрированных цифровых цепочек поставок. Однако многие текущие профили должностей не обновлены и не отражают эту необходимость. Компаниям не хватает важных навыков, таких как: комплексное мышление в цепочке поставок, межфункциональные коммуникации, гибкость и адаптивность, владение данными и аналитические способности. Исследования показывают, что инвестиции в эти новые навыки могут помочь обеспечить конкурентные преимущества. Российские реалии В начале 2022 года российские компании повели себя по-разному. Основные варианты — ничего не делать и стать на время незаметными, избегать и игнорировать реальность, включить режим агрессии и защиты либо покинуть рынок и страну. Некоторые компании попробовали все модели. Крупные российские компании привыкли покупать большие комплексные ИТ-системы, дававшие им надежду «решить все проблемы разом» — как «волшебная таблетка». Но после ухода западных вендоров встал вопрос о том, как работать с российскими поставщиками. Многие их продукты на тот момент не достигли необходимого уровня развития. В то же время возникла другая проблема — как развивать имеющиеся технологии. В условиях турбулентности гораздо важнее не алгоритмы и оптимизаторы. Конкурентоспособность в новой реальности лежит в области операционных моделей, архитектуры приложений и общего переосмысления правил функционирования компании, ее стратегии построения и управления цепочками поставок. При развитии технологий компании ожидают гораздо более сильные бизнес-изменения. Чтобы переосмыслить цепочки поставок, компаниям стоит заниматься не только бесконечным «тушением пожаров». Пора, наконец, заняться формированием или корректировкой стратегии управления цепочками поставок. Подумать о том, как сформировать новую стратегию с точки зрения трансформации организационной, ИТ, людей и активов. Настоящая стратегия — это не определение дороги, ведущей к достижению цели, а обеспечение условий, при которых все дороги ведут к достижению цели. Настоящая стратегия должна позволять это сделать. Тотальное переосмысление предприятия и цепочек поставок — это продуманная стратегия, направленная на установление новых рубежей эффективности для компаний и, в большинстве случаев, отраслей, в которых они работают. Основанная на цифровом ядре, она помогает стимулировать рост и оптимизировать операции. Вместо заключения Теперь бизнесу необходима прослеживаемость в режиме реального времени по всей расширенной цепочке поставок, включая поставщиков второго и третьего уровня. Она обеспечивается при помощи аналитических решений, так называемых Control tower. Данные и аналитика могут ускорить принятие решений, повышая конкурентоспособность. Вместе с этим компании-лидеры уже создают цифровые двойники цепочек поставок для тестирования ответных мер. И чтобы подготовиться к рискам, стоит перейти от подхода just-in-time к подходу just-in-case. Это значит, диверсифицировать базы поставок, планировать альтернативные маршруты перевозок, делать распределительные центры гибкими и наращивать запасы. За это приходится платить, но во время тестирования «страховой стратегии» это имеет смысл. Для нивелирования дополнительных издержек и продолжающихся последствия инфляции используйте такие инструменты, как zero-based cost management. Цепочки поставок, «готовые к будущему», должны обеспечивать ориентированный на клиента и индивидуальный опыт. Переход от централизованных линейных моделей поставок к децентрализованным сетям, использующим производство «по требованию», а в некоторых случаях даже приближающим производство к точке продажи, может помочь организациям лучше соответствовать ожиданиям клиентов в части выполнения заказов. Как сказал Ицхак Адизес, «ни роботы, ни ИИ не смогут заменить сердце». Гуру менеджмента имел в виду, что сердце в «эпоху развития искусственного интеллекта» — это следующий этап в развитии человечества после эпох развития «эпохи мускулов» (индустриального общества) и «эпохи мозга» (информационного общества). По его словам, «все успешные компании будут иметь доступ к искусственному интеллекту и робототехнике, и поэтому конкурентное преимущество будет в том, насколько вы любите своих клиентов, сотрудников, поставщиков». Конкурентное преимущество — в заботе о них через формирование актуального ценностного предложения, а также условий и действий, позволяющих его обеспечить. Главный вызов заключается не в самих технологиях, а скорее в том, как компании их будут применять и насколько они готовы к изменениям. Ведь технологические инновации уже прошли, а вот организационные пока отстают. Новые операционные модели в текущей ситуации — это принцип выживания и роста. Цепочки поставок больше не рассматриваются как центр затрат — они являются двигателем роста и прибыли. И лишь полное переосмысление процесса УЦП поможет компаниям удовлетворить растущий потребительский спрос на гиперперсонализированное обслуживание в больших масштабах. Чтобы добиться этого, цепочка поставок — и более широкие сети цепочек поставок — должны стать гораздо более гибкими, устойчивыми и постоянно меняющимися. Именно это — залог успеха на ближайшие годы.