Перевести компанию в диджитал - непростая задача, особенно для крупных корпораций. Борис Ашрафьян, директор по внедрению продуктового подхода Новосибирскэнергосбыт (НЭС), рассказал об опыте внедрения продуктового подхода с гибкими методологиями и проведении цифровой трансформации в энергетической сфере.

Расскажите об опыте цифровизации компании, насколько сложно было внедрить новые технологии в бизнес-процессы?

К 2018 году всем стал очевиден тренд на цифровизацию. Стало понятно, что для того, чтобы оставаться актуальным на рынке, необходимо активно переводить бизнес-процессы в диджитал. Поэтому именно цифровизация стала одним из приоритетов НЭС на 2019-2022 годы. Это была масштабная задача, которая требовала во многом поменять внутреннюю культуру компании и привычные рабочие ритмы. При трансформации мы в первую очередь ориентировались на возможность командной работы, в том числе из разных регионов, на измеримость и предсказуемость результата, ускорение разработки и повышение надежности ИТ-платформ.

Так получилось, что к пандемии мы уже были готовы работать удаленно и, когда стало необходимо работать из дома, безболезненно перешли на новый формат работы. Мы также перешли на цифровые услуги и повысили стабильность работы наших платформ. Причем улучшения коснулись не только биллинговых систем, но и офисных и учетных систем. Мы оцифровали весь путь клиента с момента подключения до расчетов. Основной канал взаимодействия с физическими лицами - мобильное приложение "Платосфера", которое интенсивно развивается. Для юридических лиц мы развиваем как личный кабинет web-приложения и, опять же, мобильное приложение. Были сформированы продуктовые команды, которые развивали ИТ-платформы по принципам SCRUM.

В итоге к 2022 году бизнес-процессы НЭС практически полностью перешли в онлайн. Мы значительно сократили сроки реализации доработок ключевых бизнес-платформ, в некоторых случаях в два - два с половиной раза. За счет налаженной работы ИТ-подразделения в компании и организации продуктовых команд мы сократили количество сбоев примерно на 30%, а скорость обновления бизнес-платформ увеличилась в три раза.

По вашему опыту, что важно учитывать при внедрении новых решений?

Как всегда, 80% успеха - это подготовка. Важно грамотно подобрать продуктовую команду. Перед разработкой и запуском продукта мы выстраивали диалог внутри компании между подразделениями для приоритизации задач. Это было непросто, но нам удалось найти баланс между запросами бизнеса и техническим бэклогом, чтобы отбирать в реализацию наиболее ценные и критичные идеи и доработки. В этом нам помогли философия и инструменты SCRUM и канбан для ИТ-команд, включая ревью спринтов и приоритизацию совместно с бизнес-подразделениями. Мы также использовали различные метрики по скорости и производительности работы продуктовых команд и привлекали внешних партнеров с опытом в разработке бизнес-приложений.

Грамотную продуктовую команду мечтает собрать любой бизнес. По вашему опыту, что необходимо учитывать при подборе специалистов на задачу?

Важно не бояться экспериментировать. Путем проб и ошибок мы пришли к смешанной модели, в которую входят сотрудники НЭС и компаний-подрядчиков. Модель взаимовыгодная: мы получаем команду, которую можно оперативно расширять под новые проекты, а партнер - долгосрочные контракты и открытость работы.

В пример могу привести команду нашей ключевой биллинговой системы для юрлиц. В нее входят штатные аналитики, но часть процессов выполняют разработчики партнера - компании К2Тех. Интегрировать в большой проект внешних специалистов - всегда тревожная задача. Не ясно, как команда сработается, как будет распределяться ответственность внутри, много других нюансов. Поэтому мы выбрали проверенного Enterprise-партнера с большим опытом аутсорсинга. В итоге эксперимент удался. Мы совместно планируем работу, нет перекидывания задач и ответственности. В этом году удалось сократить время разработки для нашего биллинга от этапа идеи до внедрения в два раза - со 180 дней до 90, и выпустить в три раза больше доработок по сравнению с прошлым годом.

Или вот другой пример. Мы собрали две продуктовые команды с фокусом на бизнес-продукты. Включили в команду бизнес-экспертов, аналитиков и разработчиков. Они проанализировали клиентские боли и сделали продукты, которые влияют на увеличение выручки и сокращение затрат компании. Команды научились проводить клиентские исследования, проверять гипотезы, измерять достижение метрик и строить работу исходя из ценности и бизнес показателей.

Получается, выгоднее приглашать специалистов извне, чем расширять собственный отдел?

Не всегда. Все зависит от того, есть ли ресурс и запрос у компании развивать внутреннюю экспертизу команды. Надо смотреть прежде всего на экономические выгоды модели в каждом конкретном случае.

Работа с партнерами снимает головную боль поиска нужного специалиста. В среднем подбор архитектора или опытного senior-разработчика занимает от квартала до полугода, а при сложном стеке - и более года. При работе с внешними компаниями, мы находили нужного спеца за месяц-два, который при этом выдает желаемый результат. Важно понимать, что каким бы ни был экспертом приглашенный специалист, его нужно грамотно "вгружать" в курс дела. Чем раньше он разберется в специфике проекта, тем быстрее появится результат.

Важен и профиль специалиста: аналитиков и бизнес-экспертов, по моему опыту, лучше растить внутри, потому что им важно знать много "внутрянки". А вот в качестве разработчиков зачастую привлекают внешних сотрудников. При этом у нас есть и позитивный опыт привлечения на аутсорсинг аналитиков от "К2Тех".

Какие тренды вы сейчас выделяете на рынке и как на них реагирует НЭС?

В тренде сейчас все, что связано с искусственным интеллектом. Особенно перспективным направлением считаю решения в области генеративного ИИ, обработки естественного языка (NLP) и компьютерного зрения. У нас есть как работающие решения, так и несколько пилотных проектов в этом направлении - например, мы разрабатываем внутреннюю базу знаний с использованием нейросетей. Она поможет операторам быстрее получать необходимую информацию при общении с клиентами, а также облегчит онбординг новых сотрудников. Мы также уже используем рекомендательную модель для планирования закупки электроэнергии на оптовом рынке, что позволяет с высокой точностью прогнозировать необходимый объем закупаемой электроэнергии.

Еще один приоритет - это ESG-повестка. На базе мобильной платформы "Платосфера" мы запустили пилотный продукт "Зеленая энергия", который позволяет клиенту купить электроэнергию, полученную из возобновляемых источников энергии. Таким образом клиент может инвестировать в развитие экологических инициатив в стране. Тестировали пилот совместно с экосообществами Новосибирска и получили позитивную обратную связь. Планируем расширять этот продукт и дальше.

Наш подход к цифровизации - применять технологии там, где это решает конкретную бизнес-задачу и есть ценность. В случае, если эффект подтверждается, мы обеспечиваем интеграцию нового решения в наш ландшафт и по возможности масштабируем применение технологии на новые процессы или клиентские сегменты.