Компетенции цифрового руководителя
При этом, к сожалению, все текущие программы развития направлены на подготовку специалистов топ-уровня и профильного направления: CDTO, CIO, CDO, CTO, CA и так далее. Но нет нормальных программ для руководителей бизнес-подразделений, которые должны курировать свою цифровизацию.
Я долго думал и анализировал, какие же компетенции необходимы? И пришел к выводу, что нужен следующий подход, основанный на трудах экспертов из РАНХиГС.
Шкала оценки
Я предлагаю воспользоваться четырехуровневой шкалой:
Начальный уровень (0) — сотрудник не обладает знаниями и навыками в данной области. Базовый уровень (1) — сотрудник обладает базовыми знаниями и навыками, может применять их для решения простых задач. Продвинутый уровень (2) — сотрудник проявляет экспертные знания и владеет инструментом для решения сложных задач. Однако он не может быть экспертом центра компетенций и просто, без сложной терминологии, объяснить задачи другим сотрудникам, обучить их. Экспертный уровень (3) — компетенция проявляется на превосходном уровне и является сильной стороной сотрудника. Сотрудник может быть экспертом центра компетенций и решать нетипичные задачи с применением инструмента/компетенции. Также сотрудник способен транслировать знания и умения другим на простом и доступном языке, с разбором на практических примерах и стать наставником для других.
На данный момент модель предполагает экспертную оценку, например «подход 360». Это, конечно, недостаток. Но в 2024 году я планирую создать тестовые задания и автоматизировать оценку. То есть нужно применить тот же подход, который используется в Центре подготовки руководителей и команд цифровой трансформации.
Подробнее можно изучить тут.
Сама модель базируется на трех блоках:
личные компетенции; цифровые компетенции; управленческие компетенции.
Личные компетенции
Личные компетенции помогают сотруднику работать в условиях изменений и неопределенности, активного внедрения цифровых технологий.
Готовность изучать новое — цифровизация и цифровая трансформация связана с изменениями и прикладным применением новых инструментов. Нацеленность на результат — важно не просто осваивать технологии, но и понимать, к какому результату они могут привести, чем это может быть полезно организации. Клиентоцентричность — внедрение цифровых технологий без фокуса на клиенте, как внешнем, так и внутреннем (да, наши коллеги, которые пользуются нашими результатами, — тоже клиенты), — бесполезная трата времени и ресурсов. Эмоциональный интеллект — цифровизация и цифровая трансформация связаны с изменениями, а, как мы разбирали ранее, это приводит к сопротивлению. Умение понять природу страха и сопротивления — один из залогов успеха. Креативность — способность формулировать нестандартные идеи, отходить от традиционных схем мышления, быстро находить выход из сложных ситуаций, используя нешаблонные подходы, позволяют порой строить целые бизнес-процессы на бесплатных инструментах и сервисах. Критичность — в «цифре» так же много хайпа и пустого, как и в любом другом направлении. Да, терпимость к риску в «цифре» нужна, но и без критичной оценки не обойтись. Решение проблем — цифровизация без сбоев ПО, отказов оборудования, конфликтов невозможна, и нужно уметь решать эти задачи: локализовывать и определять проблему, формулировать ее, выявлять причины ее возникновения, готовить идеи по решению, выбирать лучшее и действовать. Эту компетенцию можно было бы не выделить отдельно, так как в бережливом производстве есть 7 шагов практического решения проблем с их 5W1H и «5 почему», но его редко ассоциируют с решением проблем.
Цифровые компетенции
Помогают в подборе, внедрении и активном использовании цифровых технологий. Что в них входит?
Работа с данными и аналитика. Навык работы с информацией: сбор, оценка достоверности и анализ информации, структурирование данных и принятие решений на их основе, работа с нормативно-справочной информацией.
Примеры: необходимо разобраться с новым направлением; подготовить аналитический отчет для руководства; не доверять громким заголовкам и непроверенным источникам.
Цифровая эрудиция. Понимание современных цифровых технологий («Интернет вещей», блокчейн, искусственный интеллект и т. д.) и типов ИТ-систем: механизмы работы, их плюсы и минусы и предназначения. Также сюда можно отнести формулирование бизнес-требований к цифровизации и автоматизации, знание трендов отрасли и лидеров, возможность оценить их опыт и учесть ошибки.
Примеры: правильно понять, где нужен блокчейн, а где нет; почему важен «Интернет вещей»; почему нейросети требовательны к «чистым данным»; кто является лидером, например, по применению искусственного интеллекта и какие проекты реализует. Сформулировать требования к бизнес-процессу и приемке результатов по принципу пользовательской истории. Например, бизнес-требование: как руководитель проекта я хочу нажатием одной кнопки выгружать отчет о ходе выполнения работ, чтобы вовремя предупредить срыв срока. А критерии приемки — мне дали несколько форматов отчетов, с этим я могу проанализировать ход выполнения работ и предупредить срыв сроков, но не хватает выгрузки нажатием одно кнопки.
Безопасность в цифровом мире. Умение оценивать риски социальной инженерии (сбора информации о вас, чтобы потом в разговоре войти в доверие) и онлайн-мошенничества. Знание основных тактик и техник атак на людей и организацию, умение выявлять их и противостоять им. Примеры: недоверие звонкам из «банка» о заявке на кредит, звонкам от родственников в беде; минимальное количество личной информации в сети Интернет: кто вы, где работаете, как звали вашу первую собаку и т. д.
Организация взаимодействия в цифровом мире. Использование современных инструментов для организации совместной работы и общения. Примеры: использование онлайн-досок для распределения задач внутри проекта; создание доступных интеллектуальных карт для визуализации и совместной работы над идеями.
Производство цифрового контента. Навык создания, структурирования и редактирования цифрового контента (работа с графическими редакторами, презентациями, текстом) и работы с авторскими правами в Сети.
Примеры: подготовка презентаций и блок-схем для продвижения новых идей, позволяющих визуально объяснить все на одном листе вместо пояснительной записки на 15 страниц.
Управленческие компетенции
Помогают в оценке и приоритизации инициатив и проектов, минимизации рисков, управлении коллективом и в раскрытии потенциала цифровых технологий через сочетание технологий и организационных изменений.
Бережливое производство. Проектное и продуктовое управление. Теория ограничения систем. Управление коммуникацией. Внедрение изменений, управление мотивацией и PR. Практики регулярного менеджмента. Навыки процессного управления, в т.ч, чтение и описание процессов в известных нотациях. Стратегия и организационные структуры.
Сегментация сотрудников
Людей я предлагаю разделить на следующие группы:
1-я группа — собственник, генеральный директор (СЕО), заместители генерального директора (СЕО-1), руководители направлений / департаментов (СЕО-2); 2-я группа — средний менеджмент (руководители подразделений), который курирует цифровые проекты и внедрение изменений, HiPo (высокопотенциальные сотрудники); 3-я группа — неформальные лидеры; 4-я группа — специалисты, задействованные в цифровых проектах; 5-я группа — обычные сотрудники.
Учитывая вышесказанное, могу предложить следующую матрицу компетенций:
Блок Компетенция 1 группа 2 группа 3 группа 4 группа 5 группа Личные компетенции Готовность изучать новое и активность 1-2 2-3 2 2 1 Нацеленность на результат 2 2 1-2 1-2 1-2 Клиентоцентричность 2 2-3 1-2 2 1 Эмоциональный интеллект 2 2-3 2 2 1-2 Креативность 1-2 2 1-2 1-2 1 Критичность 2 2 1-2 1-2 1 Решение проблем 2 2-3 1-2 1-2 1 Цифровые компетенции Работа с данными и аналитика 1 2-3 2-3 2 1 Цифровая эрудиция 1 2-3 2-3 2 1 Безопасность в цифровом мире 2 2-3 2-3 2 1 Организация взаимодействия в цифровом мире 1-2 2-3 2-3 2 1 Производство цифрового контента 1 2-3 1-2 2 1 Управленческие компетенции Бережливое производство 1 1-2 2-3 1-2 1 Проектное и продуктовое управление 1 2 1-2 1-2 0-1 Теория ограничения систем 1-2 2 1-2 1 0-1 Управление коммуникацией 2 2-3 2-3 1-2 1 Внедрение изменений, управление мотивацией и PR 2 2-3 2-3 1 0-1 Практики регулярного менеджмента 1 2-3 1-2 1 0-1 Навыки процессного управления, в т.ч чтение и описание процессов в известных нотациях 0-1 2 0-1 1-2 0-1 Работа со стратегией и организационными структурами 2 2 0-1 0 0
Выводы
В большинстве компаний наблюдается три типовые ошибки:
фокус на технологиях; обучение только «избранных»; попытка «отдать» всю цифровизацию одному подразделению, или еще хуже — человеку.
Но, как показывает опыт не только мой, но и других практиков, цифровизация должна стать распределенной. А для этого нужно повышать как цифровые компетенции, так и личные и управленческие.
А если внимательно слушать доклады на конференциях по цифровизации, то каждый второй докладчик акцентируется на необходимости развития персонала и организационных изменениях при внедрении цифровых технологий.
Но вот вопрос: а чему именно учить? И я попытался структурировать свои наблюдения и видение, поделиться этим с вами. А если кому-то интересно развить это направление, доработать методологию, то я буду рад. Найти меня легко, просто вбейте Джимшер Челидзе в «Яндексе» — и выйдете на меня.