Локализация стала инструментом устойчивого управления бизнесом
В последние годы эффективным инструментом поддержания конкурентоспособности компаний стала локализация. Главным образом это было обусловлено нарушением глобальных цепочек поставок, из-за чего бизнес стал переориентироваться на местных партнеров. И хотя сегодня о локализации чаще всего говорят в контексте экономической выгоды, неочевидными остаются ее преимущества, помогающие устойчивому развитию.
Как показывает практика, переход на локальных поставщиков или развитие местного производства можно успешно сочетать с решением корпоративных и экологических проблем. Какие стратегии локализации сегодня используются на рынке и как они помогают компаниям следовать ESG-принципам?
Актуализировать миссию
Одним из главных элементов, который определяет характер деятельности компании, служит ее миссия. Локализация миссии, в первую очередь, имеет важное значение для установления более тесной связи с местными рынками и сообществами - с учетом экономических, законодательных и культурных особенностей. Это касается не только международных компаний, работающих в России, но и отечественных предприятий, вышедших или планирующих выходить на зарубежный рынок.
Важно и то, что локализация миссии позволяет более точечно выстроить работу по повестке устойчивого развития. Например, глобальная миссия производителя конструкторов LEGO направлена на развитие у детей творческого подхода к решению проблем. При этом компания по-разному актуализировала стратегию для разных рынков. Например, в Сингапуре сосредоточилась на поощрении такого качества детей, как щедрость, и помощи подопечным благотворительных организаций.
Более близкий для российского рынка пример касается глобальной стратегии международной FMCG-компании "Юнилевер" - "Компас". Она включает долгосрочные обязательства по поддержке общества и планеты и ставит главной целью "Сделать устойчивое качество жизни доступным для всех".
В конце 2022 года российское подразделение компании дополнило ее локальной миссией - "Создаем больше чем просто продукты и несем добро в каждый дом". Таким образом бизнес обозначил свою приверженность развитию социальных инициатив на национальном уровне и поддержке потребителей в период экономической турбулентности. Кроме того, локальная миссия стала основой для работы с сотрудниками на местных производствах, способствуя повышению их лояльности и ощущения значимости их деятельности.
Изменение организационной структуры
Как рассказали "Российской газете" представители "Юнилевер Русь", развитие национальной повестки устойчивого развития и дополнение глобальной миссии потребовали также локализации функций в части поставок, корпоративного управления, маркетинга, финансов и т.д. В связи с этим компания внесла коррективы в структуру высшего управления, расширив присутствие в нем локальных представителей каждой категории.
- Сейчас в основной состав правления компании входят семь человек, а в расширенный - еще четыре менеджера из категорийных бизнес-групп. Благодаря этому при планировании и обсуждении фактических результатов охватываются все направления деятельности компании, - пояснила Ирина Антюшина, директор по корпоративным отношениям и устойчивому развитию.
В локализации организационной структуры можно выделить несколько ключевых преимуществ с точки зрения повестки устойчивого развития. Такой подход позволяет компаниям более гибко реагировать на изменения внешних условий, повышать эффективность управления и взаимодействия со стейкхолдерами и всесторонне подходить к решению экологических, социальных и корпоративных задач.
Переход на местные поставки
С необходимостью обеспечить стабильность цепочек поставок столкнулись многие представители рынка, причем не только российского. Компании стали переключаться на местных производителей, при этом стараясь, насколько это возможно, придерживаться стратегии диверсификации поставок.
Фото: iStock
Адаптируясь к новым вызовам, бизнес также начал уделять больше внимания оптимизации логистических схем и маршрутов. При этом устойчивым компаниям удается эффективно совмещать выполнение собственных KPI (таких, как сокращение затрат) с целями в рамках ESG-стратегии. Например, за счет сокращения маршрутов и появления возможности перейти на более экологичные виды транспорта они добиваются уменьшения углеродного следа.
Такого подхода придерживается, в частности, производитель техники для уборки Kärcher. Заводы компании по всему миру приобретают 75 процентов необходимых продуктов у местных поставщиков, расположенных на расстоянии не более тысячи километров. Кроме того, компания увеличивает долю электромобилей и частоту использования железнодорожного транспорта.
Работа с локальными партнерами упрощает внедрение единой системы KPI и подходов к оценке нефинансовых показателей - тех же выбросов СО2. С другой стороны, развитие партнерских отношений в вопросах устойчивого развития отчасти тормозит недостаточное включение малых и средних предприятий в ESG-повестку. Как отмечают многие эксперты рынка, сегодня это вызов для крупного бизнеса, от усилий которого во многом зависит успешная интеграция МСП.
Создание независимых ИТ-систем
Обеспечение бесперебойности работы, в особенности, логистических процессов и производства, - важный фактор, влияющий на устойчивое развитие компаний. Согласно исследованию Высшей школы бизнеса НИУ "ВШЭ", в число негативных факторов, повлиявших в 2022 году на цепочки поставок, вошли сложности с приобретением зарубежного программного обеспечения. Около 16 процентов представителей бизнеса заявили, что столкнулись с критическими трудностями, а около половины респондентов "ощутили влияние в незначительной степени".
Из-за возможных рисков, с которыми столкнулся бизнес в период турбулентности, актуальным стал поиск альтернативных ИT-решений и создание независимых систем. В России одной из первых компаний, реализовавших глобальный трансформационный перевод ключевой ИT-инфраструктуры, стал крупный FMCG-бизнес. Сделать это удалось в максимально короткий для подобных задач срок - всего за девять месяцев.
- Добиться таких результатов меньше чем за год позволила продуманная стратегия перехода, - рассказал Юрий Близгарев, генеральный директор компании "Решения для будущего", группа компаний "Юнилевер Русь". -
Она включала, в частности, формирование команды из 400 специалистов разных направлений, предварительную подготовку перечня ключевых сервисов, выстраивание новой ИT-архитектуры, поиск альтернативных локальных решений, работу с персоналом и партнерами. Финальный этап перехода осуществлялся в течение двухнедельного "блэкаута", что позволило по минимуму затронуть бизнес-процессы.
Так, в облачный провайдер локального партнера перешло более 100 ТБ данных. Кроме того, для надежности компания разместила ключевые системы управления в нескольких дата-центрах. В общей сложности в рамках локализации было разработано и внедрено более 85 глобальных систем и свыше 600 средств автоматизации и роботов. За счет этого компании удалось обеспечить стабильность ИT-инфраструктуры и снизить возможные риски
Опора на собственное производство
Такой подход тоже может закрыть сразу несколько разноплановых задач и непосредственно для производства. С финансовой точки зрения - снизить логистические издержки и оптимизировать производственные процессы. Причем для некоторых отраслей экономики - например, сельского хозяйства - характерно создание самостоятельно полного цикла производства. К примеру, по такой стратегии развивает бизнес агрохолдинг "Мираторг". Это дает ему возможность стать максимально независимым от внешних поставщиков и изменения логистических условий.
Локализация производства - это также возможность повысить лояльность потребителя. В частности, в последние годы посетители ресторанов стали особенно ценить использование местных продуктов. Некоторые рестораторы помимо работы с локальными поставщиками открывают собственные фермы - например, такая ферма есть у московского ресторана Twins Garden. Помимо повышения лояльности гостей, это способствует уменьшению пищевых отходов и, соответственно, снижению расходов природных ресурсов, которые требуются для производства продукции. Как показывает исследование WRAP (Программа действий в области сбережения ресурсов), до 21 процента пищевых отходов в ресторанах образуется из-за порчи продуктов в процессе хранения. Собственное производство позволяет эффективнее планировать доставку продукции, избегая ситуаций с затовариванием складов.
Достижение полезных для общества целей
В 2014 году в Испании появился сервис по доставке еды и товаров по требованию Glovo. Проект быстро начал расти: всего за несколько лет он появился еще в 25 странах, а в 2021 году заработал рекордные для своей страны 528 миллионов долларов на американском рынке. Большую популярность у потребителей и инвесторов во многом обеспечила грамотная стратегия локализации.
Основатели компании делают ставку на специфику местной культуры и развитие приложения в зависимости от запросов пользователей. Однако помимо выполнения бизнес-задач сервис также используют растущее присутствие на локальных рынках для решения социальных вопросов: содействует цифровизации малого и среднего бизнеса, развитию дорожной инфраструктуры, повышению культуры вождения у курьеров и т.д.
Подобные примеры доказывают, что развитие бизнеса гармонично сосуществуют с достижением полезных для общества целей. Курс на устойчивое развитие не означает, что бизнес вступает в конфликт с собственными интересами. Включению ESG-принципов в деятельность компаний способствует локализация, которая приводит к финансовому росту, укреплению имиджа среди потребителей, повышению лояльности сотрудников, снижению углеродного следа и многим другим результатам. Особенно ценным это становится в условиях меняющейся экономической обстановки, когда компаниям крайне важно минимизировать риски и сохранить стабильность работы.
