«Либо не расти, либо дробиться»: Михаил Гончаров — о том, как система льгот возвела барьеры для роста
Выручка «Теремка» — 16 млрд рублей в год, а налоговые льготы действуют для общепита в пределах 2 млрд рублей в год. И это общая проблема бизнеса: либо не расти, либо дробиться. Что думает об этом предприниматель, который начинал с киосков за 10 тысяч долларов и дорос до крупного бизнеса? С Михаилом Гончаровым, основателем и управляющим сети «Теремок», беседовал главный редактор радиостанции Business FM Илья Копелевич.
У нас в гостях Михаил Гончаров, основатель и управляющий сети «Теремок» и член координационного совета «Деловой России», объединения среднего бизнеса. Михаил, сейчас Масленица, блины, все понятно. Наверное, многие про блины хотят послушать, и мы тоже в конце про блины поговорим. Тем более с Масленицы ваша компания когда-то и начиналась. Но сейчас все-таки немного о другом, про налоги будем разговаривать. Вкратце история простая. Значит, когда был ковид и очень плохо было всему общепиту, правительство, государство сделало большую, хорошую льготу, а именно отменило НДС. Но только тем, у кого до 2 млрд рублей в год выручки, скажем сразу, у вас больше. Это частная история про общепит, а вообще, она громадная и всеобщая. И сейчас об этом президент говорил в послании, про дробление бизнеса, потому что пока вы малые, у вас, можно сказать, почти нет налогов по сравнению с тем, какими они становятся, если вы достигли определенных параметров. И тут, кажется, вот об этом можно много разговаривать, давайте начнем с вашего конкретного случая. Когда оказалось так, что при вашей выручке вы платите 20%, а ваши коллеги, у которых нет этой выручки, не платят нисколько. Как вы это ощутили на себе?
Тут сложнее ситуация. Есть несколько режимов, и вот режим налогообложения, который существовал до 200 млн рублей, расширили до 2 млрд рублей. И туда не очень много компаний попали на самом деле. А в основном компании крупного бизнеса были с оборотом 5-20 млрд рублей. И вот у
даже около 80-100 млрд рублей был оборот. И когда вот это ограничение, 2 млрд рублей, принимали, как раз хотели исключить McDonald’s, Burger King и KFC из льготного режима. Так получилось, что туда попали российские компании, которые еще не такие гиганты мирового масштаба, как McDonald’s. И, конечно, это привело к такому казусу, когда компания развивается и в своем обороте доходит до 2 млрд рублей, еще один рубль кладут в кассу, и компания становится убыточной, потому что режим налогообложения растет не ступеньками, как при прогрессивной системе подоходного налога, а сразу делает мощный скачок. При прогрессивной шкале более высокая ставка действует на ту сумму, которая превышает порог, то есть до этого порога вы живете в прежней системе, а только на высшее вы платите больше.
Там даже не только НДС. Самый главный налог, губительный для общепита, — это налог на социальное страхование. То есть для оборота до 2 млрд рублей он составляет 15%, а для компании с оборотом выше 2 млрд рублей — 30%. То есть он просто удваивается. Налогообложение вырастает в разы, причем сразу на все, а не только на то, что выше этого порога. Когда этот порог вводили, вы уже были среди больших компаний. Как вы это ощутили непосредственно на бизнесе? То есть «Теремков» много, но каждый из них — это бюджетный сегмент, и цены там поднимать нельзя...
Мы это ощущали в динамике, просто год за годом видели, что окупаемость наших инвестиций все меньше и меньше, и в какой-то момент уже становится под вопрос само развитие. Мы-то еще какую-то прибыль имеем. А вот мне известна московская компания, которая, открыв 35 ресторанов, сделала расчеты, подойдя к этому порогу в 2 млрд рублей, что если они его перейдут, то попадают на убыток очень серьезный, и чтобы выйти в ноль, им нужно еще открыть около 20 ресторанов, то есть нужно вытащить порядка 150 млн рублей откуда-то, открыть эти 20 ресторанов — и только тогда ты будешь получать ноль. То есть, если ты сделаешь сразу огромный скачок, тогда сможешь покрыть объемом.
А чтобы выйти в прибыль, нужно еще 36 ресторанов открыть, и тогда ты вернешься к той прибыли, которая была при обороте до 2 млрд рублей. Ясное дело, что выгоднее ничего этого не делать.
Да, либо ничего не делать, либо просто на родственника или знакомого неформально зарегистрировать вторую компанию. И этот казус хотелось, конечно, как-то изменить. И вот в 2022 году президент был в гостях у «Деловой России», обсуждалось очень много деловых вопросов, и я этот вопрос задал, что хотелось бы сгладить этот режим. И Владимир Владимирович поддержал, и причем очень хорошо и активно поддержал, и дал поручение правительству. Но на тот момент этот режим до 2 млрд рублей рассматривался как эксперимент, и нам сказали, что давайте все-таки подождем какое-то время результатов эксперимента. А потом просто вернем 20% для всех, как было.
И такие были рассуждения, но, вы знаете, все-таки эксперимент прошел достаточно удачно, и об этом даже есть публикации. И министерство финансов сделало расчеты о том, что компании, которые обелились и вышли в режим до 2 млрд рублей, добавили выплату налогов, и зарплатные налоги увеличились. Но просто это вообще никакого, к сожалению, отношения к нам не имеет, потому что это другой жанр, другой сегмент бизнеса, мы-то уже крупные. У вас не было соблазна или возможности раздробиться, чтобы сделать шесть компаний или восемь компаний?
По нынешним временам нужно иметь 40 или 60 компаний. То есть теоретически, не знаю, 15 лет назад можно было пойти таким путем, но он мне никогда не нравился. Точно так же, как мне никогда не нравился подход, когда ставили левые кассы или кассы скручивали, и в целом это тень бросило вообще на сам ресторанный бизнес. Потому что, когда вам разными чеками пробивают еду или вообще спрашивают, нужен ли вам фискальный чек, а потом оказывается, что его никто и не пробивал, это, конечно, очень плохо. И для нас, компаний крупных, которые пробивали всегда эти чеки, это плохо, потому что к нам также начинают относиться, как к тем, кто «левачит». Скажите, а если бы «Теремок», например, существовал в модели франшизы, когда «Теремки» были бы не все в собственности одной компании, а в собственности огромного количества разных предпринимателей, которые платили бы вам роялти?
Это для компании было бы хорошо. Но вот буквально пару месяцев назад в «Деловой России» подошел ко мне Андрей Петелин, это один из основателей и руководителей «Додо Пиццы», и сказал, что у нас 15 компаний, которые подошли к рубежу 2 млрд рублей и не знают, что им делать. Франчайзи же тоже растут. То есть франчайзи в нашем понимании — это обязательно какой-то малый бизнес, но это не так. Например, тот же McDonald’s в Уральском регионе, в Сибирском, у них был крупный франчайзи, который сейчас и возглавил «Вкусно — и точка», и там обороты были явно не 500 млн рублей. Вообще, мой подход достаточно простой, я как раз и формулировал вопрос к президенту так, что давайте сделаем, попробуем, поработаем над режимом, который вот этот рост налогообложения с ростом оборота сделает более плавным. Тут мы подходим от частностей в ресторанном бизнесе к гораздо более широкой теме, которая касается всего бизнеса. Мне очень понравилось сравнение, что, когда мы про зарплаты говорим и смотрим, где прогрессивная шкала, она растет постепенно. А у нас сейчас для разных бизнесов самые разные пороги упрощенного режима налогообложения, в который люди, развиваясь, упираются, и им нельзя идти дальше. Как только они лишатся этих льгот, попадая в общую систему налогообложения, налогообложение в разы вырастает. И вот сейчас мы по всей стране столкнулись с этой ситуацией.
Подход должен быть взвешенный и умный. То есть неправильно было бы говорить, что крупный бизнес не может иметь определенные блага только оттого, что он большой. Если мы строим промышленное предприятие, завод, то на конвейере, естественно, производительность труда и себестоимость продукции гораздо ниже. Но если мы берем сеть ресторанов, допустим, как у нас, 330 с лишним ресторанов, то каждый отдельный ресторан вообще ничем не отличается от ресторана, который открыл владелец ИП. Тот же самый блинопек так же у плиты стоит и рукой раскручивает блин, эффекта масштаба нет. А что касается закупок, мы сделали серьезное исследование, попытались всю нашу продукцию закупить на рынках, у участников, у мелкооптовых компаний, и получилось, что в целом выигрыш наш на гигантских объемах, на десятках и сотнях тонн знаете сколько всего? 3%. Исходя из этой картины и чуть более широкой картины, мы понимаем, что сейчас в стране назрела очень серьезная налоговая реформа в отношении бизнеса, в отношении его градаций, в отношении движения от ИП, малого и среднего предпринимательства к выходу на большой бизнес.
Еще новый термин появился — МСП+. Потому что не только мы об этом говорим, но и компании, которые не являются системообразующими гигантами с оборотами в сотни миллиардов, их не назовешь гигантами, но они из МСП (малого и среднего предпринимательства. — BFM) вышли. И вот появился новый термин МСП+, но он пока в кавычках и неофициальный, то есть нигде не присутствует в законодательстве. Позвольте с вами не как с владельцем «Теремка» поговорить, а как с членом координационного совета «Деловой России». Мы все сейчас должны это обсуждать, просматривать какие-то варианты, тем более что это очень сложная тема, потому что есть разные отрасли, разные сектора, разные пороги. И вот как сделать так, чтобы, с одной стороны, не держать всех под прессом, что вот здесь у вас шикарно, а если вы чуть-чуть прыгнете, все. Значит, либо вы дробитесь, либо изгибаетесь, либо просто не растете, а зарабатываете больше, и кладете себе в карман, и ничего не инвестируете, это, наверное, самый логичный вариант для любого частного предпринимателя. Предлагает ли что-то бизнес, слышите ли вы что-то от правительства? Это то, что, мне кажется, должно достаточно публично обсуждаться хотя бы в деловом сообществе.
Вот пока мы два варианта обсуждаем. Один вариант такой, как будто бы кардинальный, это расширение эксперимента, если мы говорим про общепит, и повышение порога от 2 млрд до 15 млрд или до 20 млрд рублей. Но рано или поздно этот порог тоже будет достигнут, и там будет такая же точно ступенька. Нет, что-то надо в принципе менять.
Да, а в принципе — это более тонкая работа и настройка, потому что, к сожалению, эти две системы не стыкуются друг с другом. Если мы говорим про ступеньки роста подоходного налога, налог один и тот же, методика исчисления та же, хоть ты 100 млрд рублей заработал, хоть 3 млн рублей. А здесь получается, что меняется сама система налогообложения, и предприятие вообще в принципе новых бухгалтеров должно приглашать, которые умеют этот самый НДС считать. И здесь, конечно, это все-таки уже больше государственная задача, и нам тяжело. Мы всего лишь можем выступить и показать расчетные модели: вот бизнес с оборотом, например, 1,9 млрд рублей и 2,1 млрд рублей, и показать, что это непреодолимая ступенька. А вот дальше надо как-то вместе собраться и решить, что с этим делать. И там еще есть такая проблема, что, естественно, правительство не может пойти по пути глобального выпадения доходов. Естественно, если они просто льготы на всех распространяют, это не может быть, это мы понимаем, как бы мы ни были за бизнес, за меньшие налоги, мы понимаем, что это невозможно. И бизнес же все-таки тоже настроен на зарабатывание прибыли, и есть владельцы бизнеса. И получается так, что иной раз, рассчитывая на рост бизнеса, на развитие, государство может дать льготы, а все эти льготы просто лягут в карман собственникам бизнеса, нужно отдавать отчет, что и так может произойти.
Скорее всего, потому что у них нет стимула вкладывать, чтобы вырасти, потому что, как только они вложат, чтобы вырасти, они вообще останутся без денег. Поэтому заработанные дополнительные деньги, конечно, лучше просто наличными оставить. Поэтому есть всякие стимулирующие меры. Например, при определенном режиме налогообложения вы можете льготы от этих налогов, от нового режима пустить на инвестиции. То есть, если вы на инвестиции их пускаете, открываете новый цех, новый магазин, новый ресторан, тогда, естественно, эта льгота вам дается. А если вы распределяете дивидендами, тогда извините, платите по полной налоги. А может быть, тогда нужно наоборот: льгота дается, если вы полученную прибыль инвестируете?
Во время ковида, кстати, такие оговорки делали, когда компании получали особые льготные кредиты, и мы тоже их получали по льготной ставке, там было оговорено, что на период действия этих льготных кредитов дивиденды нельзя распределять. То есть это известные механизмы. Хорошо, будем ждать. То есть пока вы никаких конкретных схем, идей и предложений от правительства не видели?
У нас есть рабочие группы и с министерством промышленности и торговли, с министерством экономического развития, и мы работаем со специалистами с департаментов и обсуждаем эти разные модели. Но это прямо настоящая техническая работа, она совершенно непубличная, но она идет. Нет, но нужны еще и идеи, как подойти к этому.
Пока вот эти две идеи прорабатываются: более сглаженный режим либо расширение порога с 2 млрд до 20 млрд рублей. Но с необходимым условием, что эта льгота сохраняется, только если заработанная прибыль вкладывается в инвестиции.
Нет, этого пока мы не проговаривали. Вот, тогда точно это не пройдет.
Возможно, да. Теперь к некоторым вашим рассказам про бизнес, которые раньше звучали и которые я читал. Мы сами еще году так в 2015-2017-м очень много рассказывали про тогда действовавшие советские нормы регулирования, особенно общепита, когда яйца бить надо в отдельном помещении.
Да, яйцебитня. И где должна быть ветошь. Очень много было историй. И вы как-то рассказывали, как вы в 2010-х годах открыли пару ресторанов в Нью-Йорке и хвалили очень американскую систему, что вот работаю, и никто не проверяет, а у нас не успел дверь открыть, уже бегут первые проверяющие. Еще никого не отравил и даже яйцо еще не успел разбить.
По сути, в России уже внедрили сейчас риск-ориентированный подход по примеру такого мирового опыта. Риск-ориентированный подход говорит, что все меры тотального контроля не работают. Почему? Потому что всегда известно, кто придет проверять, как придет проверять. Количество проверяющих настолько велико, что с ними не договорятся, не накормят бургерами или блинами, чтобы он на нарушение закрыл глаза. Поэтому все-таки более правильный подход — это повышение уровня образования специалистов, которые работают в бизнесе, и отработка тех критических случаев, которые происходят. Слава богу, это не происходит глобально и постоянно, но те случаи отравления, которые бывают, требуют уже глубокой работы, но это, так скажем, постфактум. Либо это по жалобам населения, когда что-то происходит, человек недоволен, вот тогда начинается проверка. В целом регуляторной гильотине буквально пять-шесть лет. Мы же получаем много обратной связи от бизнеса, и это все прекратилось, я могу сказать. Скажите, вы довольны ею, она закончена, доделана, это вообще как повлияло на вас?
Вы знаете, наверное, смогу сказать где-то в сентябре-октябре, потому что летом как раз предстоит глубокая проверка, около 50 ресторанов будут проверять летом, и вот тогда будет понятно, будут ли формально применять какие-то штрафы. Потому что, например, предыдущая проверка, по-моему, лет шесть-семь назад… но там анекдотичная норма была — вытяжка над мойкой, а есть мойка для рук, вот просто рукомойник, представляете. И что мы делали? У нас была вытяжка такая фальшивая, просто труба такая, мы трубу шурупами, значит, прикрепляли к стене, приходил проверяющий, фотографировал, мы шурупы откручивали и эту вытяжку везли в следующий ресторан, и он туда приходил, там ее же фотографировал. А если ты это не сделаешь, тебе могут запросто миллион рублей штраф дать. А в Нью-Йорке ваши рестораны закрылись, не дожидаясь 24 февраля 2022 года?
Закрылись. У нас в это не очень любят верить, что там не используют какие-то, скажем так, недружественные меры, но это прямо так и выглядело. К нам пришел проверяющий, а у нас два года рестораны работали на пятерку по их классификации, у нас A был индекс. На старте приходит инспектор, смотрит. Там даже немножко формальная система. Вот, допустим, в ресторане работают пять человек, один должен быть ответственный за санитарию и гигиену, а ответственный должен иметь сертификат о том, что он прослушал лекции. Можно сравнить, знаете, с получением водительских прав, то есть вы же тоже сдаете экзамен, слушаете лекции о правилах дорожного движения. А там есть тоже такой же экзамен, и вы просто слушаете лекции, как, условно, мыть руки, вам штампик ставят в книжечку, и все, и вы можете ресторан открывать, если у вас один из сотрудников такой книжкой обладает. И он отвечает за то, чтобы и другие эти меры соблюдали, то есть там не надо, чтобы каждый ею владел. То есть у вас было все хорошо?
У нас было все идеально, а потом бац, и приходит, как раз когда отравили Скрипалей, инспектор, находит на стене следы от мышей и говорит: «Это же следы мышей, все, я вас закрываю на неделю». На неделю закрыл, значит, потолок в подвале нужно обшить досками. И ушел. А через неделю, пришлось обшивать подвал досками, через неделю возвращается, я говорю: «Все, вот, пожалуйста». Говорит: «А почему вы сняли скотч?» Они еще крестами вот так окна заклеивают. Мы говорим: «Мы не снимали ничего, вы же сами не наклеили, у нас видео есть». Говорит: «Видео в суде будете показывать, вы сняли специально и тайно работали, поэтому вот еще вам штраф». И то ли 15 тысяч, то ли 20 тысяч долларов. То есть вы считаете, что это по политическим причинам?
Да. Так он же ходил и говорил, что мы отмываем деньги российского правительства и ведем тайные собрания. Я не знаю, может быть, это как-то наложилось, то ли это частная инициатива, то ли указание сверху было, это неизвестно. Потому что директор нью-йоркского «Теремка», сам американец, в шоке был от того, как это все происходило. Пора поговорить о еде как таковой, о ценах, о продуктах, об импортозамещении. У вас классический, по крайней мере чисто внешне, образец возникновения бизнеса. 25 лет назад, как раз в Масленицу, вы обратились к властям, чтобы разрешили продавать блины.
Первые две точки только на Масленицу нам разрешили. Ну как, не то что разрешили, дали бумажку и пригласили. Это на Поклонной горе было и в Коломенском, тонары на колесиках мы туда отвезли и запустились. С тех пор прошло много лет, компания ваша непубличная, поэтому не будем пытаться копаться, кто был инвестором.
А в начале там какие инвесторы? Там уличные киоски, киоск стоил порядка 10 тысяч долларов. Ну, где-то надо было брать эти деньги.
У меня стартовый капитал порядка 90 тысяч долларов был, из них 60 тысяч долларов — кредиты у частных лиц. Вообще, почему вы поверили в блины в тот момент как в главный двигатель торговли в вашей тогда замышлявшейся, начинавшейся сети? И вообще, вы видели тогда сеть или это была просто попытка?
Это была абсолютно сразу и изначально сеть, и тот бизнес-план, который я написал, предполагал создание федеральной сети ресторанов. Просто на рестораны денег не было, поэтому началось все это именно с киосков. Но это продукт органически понятный большей части населения: в Италии это пицца, в Японии — удоны, суши, роллы и сашими. Везде есть своя родная кухня, если ты ее делаешь правильно, по хорошей цене, с хорошим менеджментом, это должно работать 100%. Я был в Будапеште в торговом центре, где на фуд-корте было десять концепций: пицца, бургеры и восемь ресторанов венгерской кухни. Меня это немножко даже шокировало, потому что я шел вдоль прилавков и видел, что в каждом из них один и тот же гуляш, просто он чуть-чуть цветом отличался и густотой. Вот такая конкуренция. Я читал, что на самом деле затеяться с блинами вас подтолкнула поездка во Францию. Правда, там нет сетей, там это просто везде, каждый сам себе блинная, вот и все.
Я не знаю, почему это не возникает, это действительно очень странно. Наверное, малый бизнес не имеет таких компетенций, чтобы вырасти даже в средний бизнес, потому что в целом там есть попытки создать и сетевые бургерные рестораны, там есть концепция quick интересная, есть и в сегменте чуть повыше, с мидиями концепции хорошие и со стейками, но почему-то не сложилось с блинами. Почему вы решили, что вы с блинами, а блины у нас пекут все, в каждом доме, что вы с блинами будете строить общенациональную сеть?
Я всегда уважал ту модель бизнеса, которую построил McDonald's. Вот для меня это был как раз пример, что возможно не только в рамках родной культуры создать американские бургеры, но и выйти на мировые рынки, открыться в Китае, в Японии, Вьетнаме и в России. Поэтому мне было понятно, что блины в России, особенно с учетом зимнего длительного периода, горячее блюдо, вкусное, будет востребовано, но при важных оговорках — это нужно правильно управлять и качественно исполнять. То есть вот это очень непростая вещь, как оказалось, потому что за эти двадцать пять лет возникали разные сети блинов. А вы даже изначально в модели вашего развития исключили франшизу. Хотя, казалось бы, можно было бы расти в сто раз быстрее: бренд есть, люди знают, теперь берите, стройте, технику поставите, рецепты передадите, форму, «сударь» и «сударыня» чтобы говорили...
Я могу раскрыть секрет франшизного бизнеса: он вообще есть двух типов — реальный и фальшивый. Что такое реальный? Это тот бизнес, бренд которого имеет высокую цену и вес, то есть, грубо говоря, у вас есть «Додо пицца», например, во-первых, есть приложение, есть реклама, вы меняете название своей пиццерии с «Додо пицца» на любое другое, у вас оборот падает в пять раз. Поэтому вообще нет никакого смысла уходить от этой франшизы. А фальшивая франшиза — это компания, которая как будто бы создала модель бизнеса. Они написали много учебников, как запекать блины или делать пиццу, и просто вот эти книжки и учебники по ведению бизнеса продают, есть взнос первичный и роялти. А таких не так уж и много, в общепите их мало. У нас на старте не было никакого бренда. Вот когда мы начинали, мы же не знали, какой ассортимент должен быть. Продавать можно уже состоявшийся продукт. А когда он у нас состоялся, получилось так, что не было большого смысла в Москве и Петербурге привлекать франчайзи для того, чтобы сделать полное покрытие. Вот мы сейчас работаем в каждом практически торговом центре Москвы, Петербурга и Краснодара, и мы это сделали своими силами. Вот вы правильно сказали, что франчайзинг дает возможность резкого развития. А вот тут тоже интересно. Если мы берем кроссовок Adidas или телефон Huawei, он все равно везде один и тот же, он сделан вообще в Китае. А блины, извините, если мы открываемся в Новосибирске, там надо тесто делать, там надо рыбу солить, буженину запекать, куриную грудку, то есть, по сути, мы iPhone должны собрать в Новосибирске, это нереально сложно, и плюс есть сильная конкуренция со стороны местных игроков, то есть местные игроки быстрого питания, и не только быстрого, работают с другим средним чеком. И та модель бизнеса финансовая, которая работает в Москве и Петербурге, не переносится в Новосибирск. Нам надо там заново создавать свою модель. В завершение про цены и зарплаты. У вас такая по-настоящему русская кухня, скорее всего, по большей части из русских продуктов. И плиты тоже теперь делаются в России. Раньше были плиты французские, это уже все прочитали, да и мы рассказывали, что вы перешли, нашелся производитель, все теперь свое.
Нашелся, и мы с ним сделали эти плиты. Это не просто нашелся. Мы месяцев восемь на это потратили, было три итерации, мы каждый раз вносили какие-то изменения, поправки, и до сих пор немножечко еще дорабатываем, но в итоге продукт получился отличный. Вы зависите от какого-то импорта или сейчас вообще в своем контуре абсолютно?
Я думаю, что сильнее всего зависят все рестораны — кофемашины и пароконвектоматы. Это две глобальные вещи. Но, насколько мне известно, ни один из производителей из зарубежных не ушел с рынка. Я про другое хотел спросить.
Про еду? Да, про цены, про инфляцию во внутреннем контуре, потому что вы в основном почти все делаете свое, отбросим кофе, он весь импортный, включая кофемашину.
Да, у нас давно такая практика: если мы видим рост цен, мы считаем его накопительным итогом месяц, второй месяц, третий месяц, и если накопилась достаточно весомая сумма, мы ее аккуратно распределяем по всем блинам и нашим блюдам и делаем повышение цен, чтобы компенсировать рост затрат. Ну, это такой честный путь, потому что мы не повышаем больше, чем произошел рост цен или рост зарплаты. Мы вас не подозреваем, вы в бюджетном работаете сегменте, в остроконкурентном сегменте, поэтому просто скажите, сколько инфляция в вашей системе составила за прошлый год?
За прошлый год мы подняли цены на 5,5%. Это, наверное, отражает и реальный рост цен.
Это поменьше, чем индекс потребительских цен. Такой индекс рассчитывается, и в некоторых договорах аренды он даже прописан, что повышение аренды может происходить вот на этот ИПЦ, и это достаточно серьезно, он, по-моему, около 13% был в прошлом году, а мы подняли на 5,5%. Официально у нас январь к январю 7% с лишним за 2023 год. По крайней мере, на вашем примере мы видим, что это не больше чем официальные данные. А это главное, это наша простая еда.