Главные факторы успеха в привлечении ценных сотрудников – бизнес делится опытом. Часть II

Ирина МЖЕЛЬСКАЯ: «Когда сотрудники ощущают, что руководство заботится о них не только как о подчиненных, но и как о личности, то они более продуктивны, довольны и лучше реализуют себя. Довольный сотрудник – довольный клиент и большая прибыль» (Энн Малкахи, бывший генеральный директор корпорации Xerox). Мы продолжаем битву за персонал, представляя вашему вниманию вторую часть материала на актуальную тему «Поиск и удержание ценных сотрудников». Повестка дня сегодня такова, что перед владельцами бизнеса остро встаёт проблема нехватки кадров. В современных условиях умение правильно работать с персоналом становится одним из ключевых моментов для достижения успеха на уровне всей компании.

В первой части «Экспертного совета» своим опытом с нами поделились директор филиала «HeadHunter Сибирь» Екатерина Дегтярёва, управляющая оптическим салоном VISION EXPRESS Юлия Дугельная и амбассадор бренда косметики Cosmomedica by Doctor Kondrasheva в Сибири Елена Мирошникова.

Вторая часть будет состоять из выступлений маркетолога, специалиста по созданию и продвижению брендов Татьяны Анисимовой и собственника сети апартаментов «МоРЕНТ» Анастасии Новиковой. В концовке итоги темы подведет HR-специалист Наталья Александрова.

Анастасия НОВИКОВА – бизнес-консультант, собственник сети апартаментов «МоРЕНТ» (Сочи)

Одна из моих любимых тем о построении бизнеса связана с персоналом: мотивация сотрудников, создание и построение команд. Вот что я внедряю в собственный бизнес, основываясь на более чем двадцати годах опыта работы в топовых американских компаниях с высокоразвитой структурой HR и крупнейших российских структурах.

Поиск

Начнем с отбора персонала. Это, пожалуй, ключевой момент. Нанимаемый человек должен соответствовать ценностям компании с точки зрения компетенций и внутренних качеств. Не вам лично как владельцу, а именно компании.

Здесь я применяю много методов: от интуиции и первых трех секунд, когда впервые смотрю на кандидата, до тестов на определение типа личности, ассесмента, стажировок и хедхантинга.

На собеседовании я всегда прошу кандидата дать самому себе оценку по шкале от 1 до 10 по двум пунктам:

ответственность; пунктуальность.

И объяснить, почему они поставили именно такую оценку. Обычно эти два простых вопроса сильно раскрывают человека.

Лучший опыт по найму персонала, безусловно, дали мне хедхантинг и составление четкого описания на требуемую позицию (по аналогии с описанием целевой аудитории). Так работает большинство международных корпораций с внедренным американским маркетингом.

Адаптация

После того как кандидат выбран и подписан оффер/контракт, очень важно сделать новичку onboarding – разместить его на «борту компании»: познакомить с коллегами, объяснить внутреннюю культуру и миссию организации. Сотрудники должны понимать ценности и правила внутри компании, включая дресс-код, субординацию ты/вы и пр.

Удержание

И лишь затем начинается цикличная работа по мотивации персонала. Обычно цикл длится у нас с марта по март. Это связано с тем, что в марте мы выплачиваем годовой бонус. И это одна из важнейших мотиваций сотрудника работать в компании продолжительное время. Ведь уже в середине года он примерно понимает свой предстоящий годовой результат и остается дожидаться марта до получения значительного вознаграждения. Годовые бонусы составляют от 20% до 100% годового оклада.

В зависимости от компании циклы могут быть разные, но условно можно разделить год на следующие этапы.

Январь. Подведение итогов предыдущего года, годовое корпоративное мероприятие с награждениями в номинациях. Январь-февраль. Стратегическая сессия с руководителем и подписание новых планов на текущий год (Goals and Objective). Ключевая сессия с руководителем по постановке задач и ключевых показателей для начисления бонусов (KPI). Март. Выплата годового бонуса за предыдущий год. Апрель. Подведение итогов квартала, выявление отклонений от планов – стратегическая промежуточная сессия внутри компании. Июль-август. Подведение итогов полугодия – стратегическая выездная сессия. Как правило, это крупное мероприятие с приглашенными тренерами и консультантами. Ноябрь. Стратегическая сессия по финальной сверке перед итогами года.

! Здесь важно отметить, как происходит постановка целей каждому сотруднику. Это отдельная большая тема, но ключевой момент следующий: все цели спускаются сверху вниз. Сверху вниз! Руководитель не требует прописанных целей от подчиненных, а сам задает «игру». Каждый последующий уровень более тщательно детализирует и разбивает на подзадачи цели непосредственного руководителя. Это дает четкое понимание, что вся компания осознает главную, общую цель на год и движется в одном направлении.

Абсолютно все крупные компании основываются на развитии сотрудников, возможностях получения дополнительных бонусов и комфортной атмосфере внутри компании. Добиться того, чтобы сотрудник ощущал себя внутри компании как дома – это мечта любого HR-специалиста. У каждого менеджера, под руководством которого работают сотрудники, в KPI стоит пункт «развитие подчиненных». Это может быть спецпрограмма, обучение, увеличение должности и т.д. От того, как руководитель развил подчиненного, зависит размер его годового бонуса. Надо признать, это сильно отличается от российских компаний, где с трудом можно представить, чтобы наемный руководитель нанял персонал сильнее, чем он сам. В данном случае срабатывает боязнь конкуренции и инстинкт самосохранения. А в результате это часто влечет за собой деградацию компании.

В компаниях с серьезным маркетингом – тем самым «американским маркетингом», как я писала выше – речь идет о маркетинге с точки зрения не только продвижения, но и структуры компании. Система штрафов для сотрудников там отсутствует. Все понимают, что если дело доходит до штрафов, то этот сотрудник не соответствует ценностям компании и ее покидает. Сталкиваясь с некоторыми российскими компаниями, где система тотальных наказаний для сотрудников является основополагающей, становится грустно. Такая концепция сильно влияет на внутренний микроклимат, мотивацию и настрой персонала. И это становится антиутопией – особенно в новых реалиях тотальной нехватки персонала.

Все мы испытываем сегодня серьезные проблемы с персоналом. Например, в Сочи, где расположена одна из моих компаний по аренде апартаментов «МоРЕНТ», проблемными являются позиции горничных и инженеров. Тем не менее, при столь жесткой конкуренции нам удается иметь стабильную команду, работающую на высокий сервис и результат.

Татьяна АНИСИМОВА – маркетолог, специалист по созданию и продвижению брендов

Для меня при выборе компании, где я планирую работать, в первую очередь важен ее руководитель (главное лицо компании) – его амбиции, компетенции и жизненные ценности. Насколько он осознаёт реальность и заинтересован в росте сотрудников, как быстро реагирует на разные ситуации, заботится ли о своей репутации как о работодателе.

От руководителя значительно зависит состав команды и климат внутри коллектива. Сильный лидер вызывает уважение – вокруг него собираются такие же сильные сотрудники. Иногда за возможность работы рядом с таким руководителем можно пожертвовать личным временем и деньгами, лишь бы получить драгоценный опыт. Например, когда запускается стартап и зарплатные бюджеты ограничены.

Есть очень тонкая конкурирующая грань между профессиональными и личностными качествами сотрудника, которую никогда не стоит переходить. Так как первые имеют объективные критерии, а вторые – субъективные.

Что для меня важно

Мне должно быть интересно

Я всегда выбираю интересные проекты, в основе которых лежит не просто получение прибыли, но какая-то глобальная идея. То есть когда собственник ставит перед собой задачу развития индустрии, в которой представлен его проект.

Стратегия развития

Я как сотрудник хочу понимать, куда движется моя компания, осознавать четкие цели и задачи сверху. Поэтому руководитель должен обладать стратегическим мышлением.

Системный подход

Все бизнес-процессы должны быть выстроены в систему. Если этого нет в компании, то нужно к этому стремиться. Любой новый процесс, запускаемый в компании, должен быть прописан.

Границы ответственности

Международные компании были у меня в приоритете, потому что у них все четко прописано – как нужно и как нельзя. Поэтому сотрудники понимали границы своей ответственности. Порой я вижу, как некоторых сотрудников ставят в тупик нестандартные ситуации, так как они не понимают, какие последствия могут возникнуть при принятии определенных решений.

Прописанные стандарты

У меня был опыт сотрудничества с представителем японской компании. Нам очень экономил время отдельный лого-гайд на несколько страниц, где детально с картинками было прописано, как можно использовать логотип, охранные поля, а также приведено несколько примеров, как логотип использовать нельзя. Например, корпоративная культура включала в себя запрет на упоминание компании с использованием притяжательных местоимений даже президентом компании. Подробно составленные мануалы по продажам и внешнему виду сотрудников – это настоящая кладезь полезной информации, которая способствует успешной работе!

Возможность влиять на свой доход

Я как сотрудник хочу иметь возможность развития в рамках проекта. Я готова предлагать новые идеи, проявлять инициативу, придумать себе новые обязанности и функции, если работодатель это поддерживает и поощряет.

Очень часто в компаниях ищут новых сотрудников для выполнения каких-либо функций, вместо того чтобы спросить у действующих, готовы ли они это выполнять за дополнительную плату.

Обратная связь

Я испытываю удовольствие и гордость, когда успешно реализую задуманную задачу внутри проекта. Но это мое субъективное впечатление. Важно, чтобы свои комментарии также внес и руководитель – похвалил или конструктивно покритиковал для исправления всех недочетов.

Объявление финансовых результатов

Если я не понимаю своего результата – сколько денег приносит компании моя личная деятельность или командная работа – я не вижу ценности своего вклада в развитие проекта.

Я обожаю стартапы, но и с удовольствием вливаюсь в действующие компании, которые активно развиваются. Это абсолютно разные проекты с разными бизнес-процессами.

Если рабочий процесс доставляет мне удовольствие, то я:

абсолютно точно стану фанатом своей компании и надежным игроком команды; буду продавать продукт или услугу и пользоваться сама; рекомендовать работодателя другим специалистам.

И каждое утро буду начинать с мыслей: «А что сегодня я могу сделать полезного для своего работодателя?» Это, кстати, важный момент в моем подходе к работе. У меня есть список моих действующих проектов, и каждое утро за завтраком я задаю себе этот вопрос.

Наталья АЛЕКСАНДРОВА – HR-специалист

Давайте подведем итоги двух частей нашего «Экспертного совета». Из всего вышесказанного следует очевидный вывод, что иметь хорошо выстроенные процессы найма и удержания персонала – это только начало пути к успешной команде. Безусловно, эффективные стратегии и системы играют важную роль в формировании бренда работодателя и привлечении талантов. Однако сегодня большое значение приобретает само отношение к сотрудникам.

Именно забота и поддержка, выраженные через личный подход, внимание к потребностям и желаниям сотрудников создают особую атмосферу в коллективе. Когда компания проявляет неподдельную заботу о своих сотрудниках, учитывает их интересы и стремится создать условия для их роста и развития, это нередко становится решающим фактором для талантливых специалистов при выборе работодателя.

Таким образом, несмотря на важность отдельных процессов и стратегий, на сегодняшний день искренняя забота о сотрудниках становится ключевым фактором успеха в создании привлекательного бренда работодателя. Отношения, основанные на внимании, доверии и уважении к каждому члену команды, не только помогают удерживать таланты, но и создают основу для совместных достижений и развития как для сотрудников, так и для компании в целом.

Первую часть «Экспертного совета» по теме «Поиск и удержание ценных сотрудников» можно найти по этой ссылке.