Из айтишников в реформаторы

Цифровизация в промышленности и других системообразующих отраслях экономики переживает кризис. Преодолеть его позволит только реальный переход на цифру в бизнес-процессах. Что для этого нужно сделать поставщикам и заказчикам, какие реальные задачи стоят теперь перед ИТ-специалистами - рассуждает Олег Логвинов, генеральный директор "Логвинов Консалтинг Сервис"

Чарльз Дарвин сказал, что выживает не самый сильный, а тот, кто быстрее изменяется (приспосабливается). И правда: телеграф убил почту, телефон убил телеграф, мобильный телефон - стационарный, интернет же - фиксированную связь и пр. Сегодня все развивается еще быстрее: буквально за 20 лет мы худо-бедно научились работать с разными ИТ-платформами; появились цифровые двойники, оформился в первом приближении искусственный интеллект и много еще чего - вчера фантастического, а сегодня вполне реального. И все же, как практик, замечу: всей нашей бизнес- и гражданской экосистеме (не люблю это слово) не хватает переосмысления (в соответствии с текущей реальностью) критически важных бизнес-процессов и методологии управления ими. Поэтому тут не так все просто.

Знаю по опыту: почти каждый директор (не берем интернет-компании, банки и телекомы) декларирует, что идет в ногу со временем, что их организм стремительно цифровизуется, а на деле он архаичный "дед". В его бизнес-модели, по сути, ничего с 2000-х не поменялось. Копнешь вглубь, а у них организм из профессионально закомплексованных и архаичных заплаток, используется все тот же бумажный документооборот, конструкторская документация в формате 2d, а первичную документацию передают через курьеров. Особенно это касается промышленности.

Но такое встречается и у интеграторов. Приходят внедрять проектное управление, а у самих оно на Excel, документы на файловом хранилище или вообще в разных местах. Ну и чему они могут научить заказчика, когда у самих полуцифровой бардак.

А почему так происходит? Да вот почему. Дело в том, что в большинстве компаний (и у заказчиков, и у исполнителей) бизнес-изменениям придается второстепенное значение. Тогда как для эффективности нужна глубинная, реальная трансформация. И это связано не с необходимостью исполнить все вводные по импортозамещению, а с целью обеспечить подлинную трансформацию эффективности работы, в том числе за счет передовых ИТ. Но здесь сложно: у каждого руководителя по всей иерархии есть свои KPI операционной деятельности, и, как правило, ему вообще не до того, что и как происходит в соседних подразделениях. Да, он занимается трансформацией своей функции, как может и умеет, пишет "нормативку", заказывает внедрение ИТ-системы, но слабо влияет на бизнес-процессы соседей и уж тем более на трансформацию организации в целом. И это при том, что, как известно, без интеграции процессов в единую систему (цепь) функций желаемого результата не добиться.

Так, например, некий финансовый директор предприятия X заказал ERP-систему. Зачем? Он утверждает: для того, чтобы обеспечить прозрачность и правильную автоматизацию учета, а также во имя сокращения сроков бухгалтерского периода. Казалось бы, верно. Но чтобы у него все сложилось, нужны изменения ключевых процессов, прежде всего технологических и производственных, на самом предприятии. Далее - обеспечивающих служб и техподдержки. Подчеркиваю: это задача именно производственников и технарей (предметников). Они-то и должны четко и своевременно отражать в системе акты, счета, наряды. На практике же они, в свою очередь, в этой "цифровой бюрократии" не заинтересованы: им нужно выдавать "вал по плану", а не счетами и актами заниматься. Отсюда - саботаж и сопротивление. И к услугам персонала - лишь "грязные" и разрозненные справочники. Информация же, содержащаяся в них, устарела и недостоверна, единых форм обмена информацией на уровне подсистем нет, они, эти формы, конечно, не унифицированы, да и технологический ресурс ограничен. Профессионалы знают: отсутствие чистых единых справочников контрагентов или номенклатуры - колоссальная проблема, поскольку их срез не даст достоверной картины о хозяйственной деятельности, не позволит интегрировать бизнес-процессы и функции.

Еще раз: сегодня за справочники никто не отвечает, чистить никто не хочет. Внедрили ERP, а в системе ни остатки не сходятся, ни сальдо по контрагентам не бьется. Вот и получаются в результате внедрения "уродцы", не приносящие желаемого результата финансовому директору и усложняющие процессы производственных и обеспечивающих служб.

И что делать? В последние годы все чаще (особенно за рубежом) встречается термин transformation office, или трансформационный офис, и далее - CTO Chief Transformation Officer (директор по трансформации). В задачи такого топа входит управление изменениями как отдельных функций, так и интеграция полного функционала в единую операционную модель. Его деятельность нацелена на повышение общей эффективности. Но это ни разу не СЕО (он не должен и, более того, не имеет права) вникать в детали эффективности функций и думать о том, какая модель интеграции и какие технологии принесут больший эффект. Этим должен заниматься как раз CTO и его офис. Именно он должны видеть картину всего бизнеса, понимать проблематику функций, иметь представление, а "как это у нас должно быть", располагать навыками дизайн-мышления, проектирования процессов, баз данных, наконец быть в курсе последних технологических трендов. CTO - это продолжение CEO, скажем так, первый зам. Иногда - просто первое лицо, если уж мы говорим не о бюрократии, а о реальном бизнесе...

А где таких брать, спросите вы? Где, с кем и за счет чего конструировать такую функцию?

Первое. Такие люди у нас есть. Как правило, это реальный "предметник", лидер, который либо руководил, либо погружался и хорошо понимает все присутствующие в компании функции, производство, продажи, закупки, финансы, кадры и т.д. Да, увы, их мало, очень, но они все же есть, поверьте. Но и кадровый дефицит тут, честное слово, шкалит.

Однако не надо отчаиваться. Есть же у нас айтишники - руководители проектов; есть и архитекторы, опыт которых востребован и позволяет даже сегодня внедрять различные системы и подсистемы в тех или иных бизнес-окружениях. Например, пройдя внедрение ERP, так или иначе начинаешь понимать бухгалтерию и экономику, CR. В стране они есть либо в ИТ-службах корпораций, либо в интеграторах. Поэтому найти можно.

Теперь второе. А где, действительно, создавать такую функцию? На самом деле лучше всего - в департаменте ИТ. И вот почему. Айтишники, даже порой не отдавая себе в этом отчет, лучше иных и прочих понимают, как на самом деле устроены процессы компании и как они интегрированы. Вот поэтому как раз в департаменте ИТ и должна быть сосредоточена функция архитектуры и корпоративной модели данных, что является основой для интеграции систем и функций в единый отлаженный механизм. Да, именно айтишники лучше иных сотрудников в курсе стремительно развивающихся технологий. Сюда все силы надо бросать. Они создатели, а не функционеры современного мира, поверьте.

И еще два слова добавлю. В современном мире любая бизнес-трансформация - это цифровая трансформация.

Мне довелось управлять большими проектами в больших корпорациях с позиции CIO, и я из своего опыта знаю, что чем больше влияния ты имеешь на трансформируемые функции, тем эффективнее внедрения. Например, для успешного внедрения любой серьезной системы - будь то ERP, CRM, MES, - нужно брать под контроль НСИ (создавать с нуля и переводить на новые рельсы - не так важно). Опыт показал многократно: бардак в справочниках (в информации) ведет к провалу. Кроме того, в каждой корпоративной функции должен быть своего рода ИТ-агент, который разбирается одновременно и в нужном предприятию бизнес-функционале, и в применяемых технологиях. Зачем он нужен? Да просто потому, что зачастую заказчик попросту не может толком объяснить, чего он хочет, я уж не говорю о конкретных требованиях (желаниях), когда они просто не могут быть на данный момент совместимы с имеющейся ИТ-архитектурой. Вот для этого и нужен мощный ИТ-агент, о котором я говорил выше. Мастер.

"Если удается взять данные и трансформацию корпоративных функций под одно "крыло", все остальное получится"!

Как практик, хочу посоветовать айтишникам быть более инициативными и амбициозными. И не только в модном ретейле или финансовом секторе. Везде. На производстве, в машиностроении, майнинге и пр. Вам нужно как можно больше интегрироваться, "влезать" в управление организациями. Это ваш век - амбициозных, талантливых, умных людей.

А первым лицам и акционерам нужно обратить внимание, что собой представляет ваш ИТ-коллектив. Можно ли ему доверить трансформацию? Дайте ему обоснованный шанс. Инвестируйте в собственные ИТ. Всем будет только лучше.