Надежда Макова делится опытом работы более чем со 100 компаниями
В мире, который развивается и меняется с невероятной скоростью, вне зависимости от сферы деятельности сотрудникам компаний недостаточно разбираться только в одной сфере, чем разнообразнее навыки — тем ценнее сотрудник. Можно ли сделать так, чтобы сотрудники сами находили мотивацию учиться? Как в этом могут помочь руководители? И почему культура самообучения так важна компаниям и напрямую связана с их успехом?
Опытом работы с более чем 100 компаниями делится Надежда Макова, основатель и управляющий партнер LX платформы Kampus.
Надежда Макова
Основатель и управляющий партнер LX платформы Kampus
Почему учить внутри компании выгоднее, чем нанимать готовых сотрудников?
Вопрос найма готовых сотрудников стоит остро. Уровень безработицы в России снизился до исторического минимума — 2,6%, дефицит кадров усугубляется, компании сталкиваются с трудностями в поиске подходящих кандидатов. При этом затраты на рекрутинг возросли в два раза. Отдельное беспокойство вызывает текучесть кадров. Статистика показывает, что 28% россиян увольняются еще на испытательном сроке, а 88% компаний не организовывают грамотную адаптацию.
Зачем создавать культуру самообучения в компании?
Ряд исследований выявил, что возможности для обучения и развития — ключевые факторы в удержании сотрудников. Компании, которые обучают команды, демонстрируют на 53% ниже текучесть. Если организации инвестируют в развитие сотрудников, 93% из них остаются в компании.
Верно ли, что на эти цифры влияет не только культура обучения, но и корпоративная культура в целом?
Корпоративная культура — это комплекс ценностей компании, напрямую связанный с обучением. Культура обучения помогает бизнесу адаптироваться к условиям неопределенности. Сотрудники, привыкшие постоянно обучаться, легче справляются с изменениями и становятся более гибкими.
А как мотивировать сотрудников учиться, чтобы они развивали навыки регулярно и с удовольствием?
Важно создать связи между учебой и работой. Чем больше сотрудники видят практическое применение новых знаний, тем выше мотивация. В этом году команда Kampus провела исследование о вовлеченности в корпоративное обучение (ссылка), ниже поделюсь принципами создания вовлеченности, выработанными на базе ответов большинства респондентов:
Интерактивность и современная подача материалаМультиформатностьПрактикоориентированностьHuman-to-humanHuman touch
В дополнение к данным принципам назову 10 факторов вовлекающего обучения:
Регулярная обратная связь.Этап целеполагания в начале обучения.Качественный стиль дизайна материалов.Разнообразие форматов и механик обучения.Групповая практика.Неформальный тон и юмор в контенте.Микрообучение.Персонализация обучения.Соревнования и рейтинги.Сторителлинг и использование персонажей.
Как мотивировать сотрудников делиться знаниями внутри компании?
Модель «учитель-лектор» стремительно уходит в прошлое. На первый план выходит peer-to-peer обучение — взаимная передача знаний между сотрудниками. Сотрудники ценят программы, реализованные совместно с внутренними экспертами, больше, чем с внешними: по сути, это действие «эффекта ИКЕА», когда человек выше оценивает то, что сделали своими руками. Человек чувствует признание, что внес вклад, прошел процесс вместе с группой и сразу получил результат.
Мотивация — не может быть единой для всех: кому-то важна статусность, другому — личное удовлетворение, третьему нужно нечто материальное. Задача тех, кто занимается развитием культуры обмена знаниями, сделать так, чтобы сотрудники были мотивированы делиться, но не «за что-то», а «почему-то». Никто не любит делать то, что не нравится. Намного приятнее заниматься тем, что приносит пользу, удовольствие и при этом положительно стимулирует. То есть для мотивации к обмену знаниями важно дать четкий ответ на вопрос «зачем?». Лучше составить список ценностей по типам людей и посмотреть, какие из элементов или механик мотивации затрагивают эти ценности. Драйверы могут быть разные: конкурентность, среда, то есть возможность выделиться либо получить материальные бонусы.
Нужно ли измерять результаты, если да, то какие и как это делать?
Вопрос заключается в том, как измерить культуру. Статистика из систем обучения, такая как количество материалов или часов, которые прошел сотрудник, не показательны, так как культура — это поведение и установки. При этом результаты стоит анализировать совместно с бизнес-показателями, чтобы находить связи между ними. Возникает необходимостью использовать более субъективные и экспертные методы оценки:
Оценка поведенческих индикаторов
Если они в компании описаны, например с помощью опросов 360. Компетенции, оценивающие гибкость мышления, адаптивность, готовность давать и принимать обратную связь.
Анкета Дэвида Гарвина и коллег из Гарварда
Здесь рассматриваются три группы показателей, которые оцениваются на уровне команды, отдела или организации:
Среда, поддерживающая обучение: психологическая безопасность, признание различий и тдВыстроенные процессы обучения, наличие практик осмысления, документации и шеринга опытаПоведение руководителей: демонстрация ролевых моделей
Опросник DLOQ
Dimensions of the Learning Organization Questionnaire, на английском языке. Авторы — Виктория Марсик и Карен Уоткинс. Марсик и Уоткинс предлагают модель из семи основных направлений деятельности, которая активно используется в исследованиях самообучающихся организаций во всем мире.
Возможности для непрерывного обучения.Условия для исследований и диалога.Совместную работу и обучение.Системы для управления знаниями.Стимулирование сотрудников создавать и реализовывать общее видение.Связь организации с внешней средой.Вовлеченность руководителей в процессы обучения.
Выстроенная культура обучения — это фундамент и один из факторов успеха бизнеса. Создание такой культуры занимает время и ресурс руководителей, а к рабочим задачам у сотрудников добавляется обучение. К новому процессу придется адаптироваться, и сделать это привычкой. Удобнее всего это сделать вместе с Kampus. Закажите демо LX платформы Kampus (ссылка) и убедитесь, что выстраивать культуру самообучения в вашей компании может быть легко.