Бизнес поделился опытом реализации проектов бережливого производства

За шесть последних лет бережливые технологии были внедрены в 280 компаниях Среднего Урала. У каждой свои достижения, но в среднем выработка на пилотных потоках увеличилась в 1,5 раза - это высокий показатель. В "РГ" побывало немало производственников, которые поведали о том, как постигали азы оптимизации бизнес-процессов. Обещали, что продолжат этим заниматься, когда сотрудничество со свердловским региональным центром компетенций в сфере производительности труда (РЦК) закончится. Однако слово сдержали не все. Тем интереснее опыт тех, для кого непрерывные улучшения стали частью корпоративной культуры. О том, есть ли развитие после нацпроекта, рассказали участники совета экспертов: руководитель проектов РЦК Александр Дикушин, директор компании "АТОМ" Наталья Есемчик и директор компании "ИЗОМАКС РУС" Альберт Гайнулин.

Александр Викторович, завершив пилотный поток, вы интересуетесь, как идут дела у бывших подопечных?

Александр Дикушин: Да, созваниваемся, если есть какие-то вопросы. На каждом предприятии оставляешь частичку себя, хочется, чтобы посеянные зерна проросли. Методология проектного управления довольно глубокая, мы обучаем всем инструментам. Зачастую в таком количестве они не нужны, да и не все и не везде приживаются, поэтому руководители оставляют только те, пользу которых видят. Но это не значит, что остальное им не пригодится: в финале мы всегда обсуждаем пять следующих пилотных потоков и набор решений для них - так называемый этап тиражирования. Команда вправе поменять приоритетность этих проектов, исходя из ситуации на предприятии и в экономике.

Кажется, как раз сейчас на рынке стройматериалов наступило очередное время поменять приоритеты…

Наталья Есемчик: Мы уже перестраиваем продуктовый портфель. Аналитики прогнозируют к концу года падение если не спроса, то цен на газобетон, для которого нужна наша известь. Решили переориентироваться со стройки на интересы металлургии, золото- и нефтедобычи. Также с учетом конъюнктуры рынка в 2025-м сократили количество проектов оптимизации до четырех на двух площадках.

Альберт Гайнулин: Тоже думаю, что рынок немного охладится, хотя для предприятий это опять же возможность систематизировать все процессы и заняться повышением производительности, чтобы снизить себестоимость и остаться конкурентоспособными.

Как долго вы собирались с духом, чтобы самостоятельно реализовать проект улучшений?

Наталья Есемчик: Еще не успел завершиться тот, что вел РЦК (по оптимизации обжига извести), как мы запустили внутренний. Технология непрерывных изменений подразумевает, что основным способом развития производственной системы являются проекты управления. Запускать по одному в год - все равно что собирать ожерелье по одной бусине.

Проекты мы отбираем на внутреннем конкурсе. В прошлом году рассмотрели 10 заявок, реализовали 7, в том числе оптимизировали участок гидратации в Богдановиче. Гашеная известь используется в качестве компонента сухих строительных смесей - продукция высокомаржинальная.

Альберт Гайнулин: Мы производим фасадные материалы. С РЦК занимались совершенствованием выпуска армирующей стеклосетки, потом переключились на дюбели для крепления теплоизоляции. В принципе, оба потока успешны, но второй получился более интересным - меньше теории, больше практики.

Как формировали команду изменений? Сохранили ли предыдущий состав?

Наталья Есемчик: В нашем первом проекте с РЦК участвовали 17 человек. Все прошли обучение, повысили управленческие компетенции. Теперь набор команды - задача руководителей проектов: начальников участков, начальников цехов и т. д. Я могу только порекомендовать.

Обычно свежий взгляд обеспечивают эксперты РЦК. А кто берет на себя эту функцию при самостоятельном плавании?

Наталья Есемчик: У нас - собственник бизнеса и туристы. Завод стал эталонным предприятием проекта "Производительность труда", его регулярно посещают другие участники. Полученная обратная связь предопределяет, чем заниматься дальше.

Альберт Гайнулин: Поддержу: участие в проекте очень способствует обмену опытом, причем не только внутри отрасли, ведь подход к управлению един. Для нас, допустим, очень полезным оказалось посещение компании "Альянс": мы узнали, как выстроить внутреннюю логистику и внедрить штрих-кодирование.

Сложно было самостоятельно диагностировать проблемы?

Альберт Гайнулин: Узким местом на участке дюбелей оказалась система планирования. Крепежный элемент - это комплект пластикового дюбеля и распорного элемента, они должны совпадать по размеру. Раньше часть наработанной продукции отправляли на склад, потом возвращали для комплектации и упаковки. Когда ввели планирование под конкретный продукт, количество непарной продукции сократилось на треть.

Наталья Есемчик: На участке гидратной извести мы выявили два источника потерь - значительные просыпи и большую долю классификата, то есть продукта с включением частиц известняка. Модернизация шаровой мельницы позволила их перерабатывать, благодаря чему доля классификата снизилась до двух процентов в год. Для снижения потерь готовой продукции поставили скруббер. В итоге месячная выработка увеличилась с 1,5 до 2 тысяч тонн.

Какие бережливые инструменты вы использовали и какие из них "выстрелили"?

Альберт Гайнулин: Инструменты работают хорошо только в комбинации. Картирование помогает выявить, что именно необходимо изменить. Диаграмма "спагетти" показывает, сколько лишних движений персонал делает за смену. Кроме того, мы внедрили на рабочих местах систему 5С и быструю переналадку: если раньше процесс занимал 1,5 часа, то теперь - всего 30 минут. Инфоцентры у нас уже действовали, но мы привели их к единому стандарту - на это ушел примерно год.

Наталья Есемчик: У нас появился штатный нормировщик, который проводит хронометраж рабочего времени и делает фотографии для выявления потерь. Быструю переналадку тоже использовали. Почасовой производственный анализ ведется на каждом участке, хотя визуализация везде разная, удобная исполнителям. Система 5С однозначно нужна, но, если честно, в России она не работает на 100 процентов в силу нашего менталитета. Если хотя бы 3С получается - уже неплохо, это надо иметь в виду и не стоять с кнутом над персоналом.

Матрицу компетенций применяете (наращивание сотрудниками знаний и навыков, нужных компании. - Прим. ред.)?

Наталья Есемчик: Хороший инструмент, мы его привели к формату ежегодной аттестации.

Альберт Гайнулин: Пример, как он работает: один наш мастер в 2022-м уволился, не принял перемены, потом вернулся, обучился, примерно через год начал предлагать очень зрелые идеи и уже два месяца возглавляет цех.

У всех разные подходы к финансовой мотивации: кто-то добавлял членам команды 15 процентов к окладу, кто-то выплачивал крупную сумму в конце проекта. А нужна ли нематериальная мотивация?

Альберт Гайнулин: В наше непростое время людям хочется позитива. В инфоцентрах надо рассказывать работникам, как рынок реагирует на нашу продукцию, на те или иные изменения, как отзываются клиенты о нашем предприятии. Каждый сотрудник должен чувствовать причастность к продвижению продукта. Также хорошую отдачу мы получили от конкурса детских рисунков "Мои родители работают в ISOMAX": сотрудники очень гордились творчеством своих детей.

Наталья Есемчик: Сегодня мотивировать людей и деньгами-то непросто, а нематериально - еще сложнее. Государственная идеология рухнула, последние 30 лет нам внушали, что мы все - уникальные индивидуумы, а коллектив - понятие из прошлого. Поэтому сегодня каждая компания старается дать сотрудникам возможность проявить себя в чем-то помимо должностного функционала. Конечно, есть у нас и грамоты, и конкурсы на лучшего в своей профессии, и путевки в санатории, но главное, на мой взгляд, понять интересы сотрудников и протянуть душевную ниточку к каждому. К примеру, у меня менеджер по персоналу участвует в благотворительном зоопроекте, а руководитель участка развивает киноклуб. Узнать об этом можно только через диалог: с каждым общаемся, выясняем внутренние потребности.

Что посоветуете коллегам, которые по каким-то причинам оттягивают запуск новых проектов?

Наталья Есемчик: Брать все инструменты, опробовать, оставлять то, что удобно и полезно, или трансформировать так, чтобы внедрение не требовало "силового приема".

Альберт Гайнулин: Учиться, учиться и еще раз учиться. Даже тем, кто уже завершил пилотные потоки, постоянно предлагают различные образовательные программы от Минэкономразвития РФ и Торгово-промышленной палаты.

Что бы вы порекомендовали тем, кто от лица государства будет курировать ход проекта "Производительность труда" до 2030 года?

Наталья Есемчик: Удлинить сроки обучения и внедрения, особенно для новичков, потому что им нужно переварить новую информацию, пережить этот опыт.

Александр Дикушин: Методология проектного управления основана на том, что бизнес-единицы адаптивные и гибкие...

Альберт Гайнулин: В общем, истина где-то посередине. Если замедлишься - вылетишь из рыночного соревнования, но и качество - важная составляющая производительности труда. Я бы сравнил участие в проекте не с обучением в школе, а с репетиторством: помогли, показали инструменты, а дальше - самостоятельная работа.

Справка

Федеральный проект "Производительность труда" с 2025 года входит в нацпроект "Эффективная и конкурентная экономика". Получить адресную поддержку могут обрабатывающие производства, сельхозпредприятия, строительные, транспортные и логистические компании, а также организации из сферы туризма. Для этого нужно оставить заявку на ИТ-платформе "производительность.рф".