Как новые подходы к менеджменту IT-проектов меняют современную банковскую систему

Интенсивное развитие финансового сектора экономики невозможно без использования передового программного обеспечения. Но значимая часть успеха внедрения высокотехнологичного решения зависит от подхода к управлению проектом. О том, какую пользу приносят банкам инновационные технологии и какими навыками должен обладать современный менеджер IT-проектов для банков, в интервью "РГ" рассказал менеджер проектов Вадим Грепан.

Вадим Николаевич, вы больше 20 лет управляете проектами по разработке и внедрению сложных технологических решений в банковском и финансовом секторе. Расскажите, с чего начиналась ваша карьера?

Вадим Грепан: Впервые я столкнулся с технологиями, когда учился в школе. Тогда я впервые увидел интерактивный голосовой интерфейс. Это были 90-е годы, и такие технологии казались фантастикой. Тогда и произошло мое определение с профессией.

В школе я уже начал заниматься программированием. А на момент поступления в университет у меня уже было несколько коммерческих программ.

Окончив университет, я начал работать в компании-стартапе, специализирующейся на продаже оцифрованных книг. Чтобы реализовать эту идею, я выступал как frontend- и backend-разработчик, а также делал интеграцию для онлайн-платежей.

Продолжился мой профессиональный путь в компании, которая разрабатывала систему для работы с платежными пластиковыми картами. Я занимался разработкой и внедрением backend-модуля. Тогда состоялось несколько внедрений в банках на Кипре и в Арабских Эмиратах.

Но наибольший вклад в банковский сектор внесла ваша проектная деятельность. Вы запускали инновационные системы - банковские технологии и платежные решения для топовых финансовых организаций Европы и России. Расскажите о ваших масштабных проектах.

Вадим Грепан: Когда меня повысили до руководителя департамента сопровождения клиентов, я осознал, что проектная деятельность мне ближе. И когда мне предложили стать руководителем проектной команды - проджект-лидером для внедрения платежного решения в новом банке, я ни минуты не сомневался. За полгода нам нужно было с нуля построить всю банковскую карточную систему: собрать требования от владельца, сделать необходимые доработки, сконфигурировать систему, протестировать ее, выпустить карты и провести первую "живую" транзакцию. За три последующих года на системе, которую я внедрил, банк смог выпустить порядка 700 тысяч карт. Сейчас этот банк входит в топ-5 крупнейших банков РФ с самым большим портфелем карт, выпустив их около 20 миллионов.

Далее был проект, включавший миграцию нескольких миллионов клиентских карт в норвежском банке, который является подразделением одной из крупнейших инвестиционных компаний мира. Когда мы его запустили в жизнь, я понял, что дальше хочу двигаться уже в направлении проектного менеджмента, а не просто быть техническим лидером.

С какими трудностями пришлось столкнуться при этом переходе из "технарей" в "управленцы"?

Вадим Грепан: В первую очередь я столкнулся с необходимостью перестать смотреть на задачи проекта с технической точки зрения. Во-вторых, пришлось учиться делегировать задачи и доверять людям, с которыми я работал в команде. В-третьих, нужно было понять, как правильно коммуницировать со всеми заинтересованными лицами в проекте.

Это могут быть люди совершенного разного уровня влияния: от сотрудников отдела бухгалтерии до генерального директора и владельца компании. У каждого из них свои мотивы и интересы. Задача проектного менеджера - добиться, чтобы проект, несмотря на все возникающие сложности, был успешно завершен.

За последние годы вы успешно реализовали проект по внедрению технологии повышения производительности и отказоустойчивости карточной авторизационной системы в румынском банке. И до этого руководили проектом внедрения новой системы по предотвращению мошенничества. Как за последние пять лет изменились методы управления высокотехнологичными проектами?

Вадим Грепан: Чтобы сохранять конкурентоспособность, нужно постоянно получать обратную связь от заказчиков и сокращать время выхода разрабатываемого продукта на рынок. В этом помогает использование гибких и гибридных методов управления, которые позволяют командам эффективно реагировать на новые условия.

Трансформировались и подходы к организации работы команды. Удаленный формат стал нормой. Еще одна характерная черта для современной IT-сферы - межфункциональное сотрудничество, когда в высокотехнологичные проекты включаются не только технические команды, но и "нетехнические" люди: дизайнеры, бизнес-стратеги. Важно уметь связывать две эти области.

Современный проектный менеджер должен сочетать в себе "мягкие" и "жесткие" навыки, а также уметь быстро реагировать на изменения приоритетов в проекте. За свою карьеру я реализовал сотни проектов, и лишь два-три из них прошли так, как планировалось изначально. Жизненно важен и эмоциональный интеллект: нужно мотивировать команду, уметь правильно управлять всеми участниками проекта, избегая при этом собственного выгорания.

Вы написали авторское пособие "Современные методологии управления проектами". В этом труде вы не только описали методологии Waterfall и Agile, но и привели практические шаги для выбора подхода при открытии проекта. Расскажите подробнее, какую пользу пособие принесло российскому рынку?

Вадим Грепан: Все подходы и принципы в моем труде использовались в практической плоскости. Пособие помогло нескольким крупным банкам и компаниям в сфере финансовых технологий в России и СНГ. Например, удалось снизить на 17 процентов число проектов, где были задержки по срокам реализации, а также на 22 процента сократить количество проектов с перерасходом бюджета.

Также пособие принято для обучения студентов в одном из ведущих университетов России и на платформе онлайн-обучения.

В 2024 году вы одержали победу в Национальной бизнес-премии в номинации "Эксперт года в области IT", в рамках которой награждаются лучшие специалисты и компании в различных областях бизнеса. Что для вас означает эта победа?

Вадим Грепан: Проект, с которым я участвовал в отборе, был направлен на значительное повышение производительности и отказоустойчивости карточной авторизационной системы банка.

В результате примерно полутора лет работы удалось увеличить производительность системы в два раза - со 150 до 300 транзакций в секунду. В краткосрочные периоды система могла даже выдерживать до 400 транзакций в секунду. Думаю, такие решения способствуют развитию финансовой инфраструктуры и укреплению доверия к платежным сервисам. Приятно видеть результат, который приносит пользу конкретным людям и делает вклад в развитие отрасли.