Владимир Шершун: «Продуктовый подход начинается с мышления, а не с задач»

Владимир, у вас богатый бэкграунд в разных отраслях — от финтеха до промышленности. Что из этого багажа особенно пригодилось в текущей роли?

Опыт разный, и в каждой отрасли он работал на свою задачу. Сейчас я, по сути, сижу в двух департаментах: отвечаю и за развитие, и за цифровизацию. А фудтех — это уже четвертый заход. Как-то застрял в нем — видимо, надолго.

Начиналось все с автоматизации казначейства в дочках нефтегазового гиганта. Там проект был непростой: сложная многоуровневая структура, внутренние регламенты, плюс требования ПАО к отчетности. Нужно было вовлечь в процесс все центры финансовой ответственности. Я тогда выступал и как разработчик, и как внедренец: проектировал модель, писал код, запускал планирование на всех горизонтах — от месяца до долгосрочного. В структуре было более 400 статей учета — и под каждую разворачивалась своя логика.

Самое ценное, что я из этого вынес — не просто знание, как построить бюджет. А понимание финансовой модели как управленческого инструмента. После такого проекта все, что делал потом, шло уже значительно легче. Ну, если честно, это были семечки.

Дальше была промышленность — отдельная история. Особенно запомнился проект в текстильном холдинге, где мы с нуля сделали систему управления производством. Продукт называется 1С:СМП, он сейчас в реестре Минцифры. Там уже была настоящая автоматизация «в полях»: рабочие места у сотрудников, планшеты, табло в цехах, интеграция с оборудованием. Мы в реальном времени видели, где возник сбой, кто не вышел, где образовался простой. Могли быстро перестроить процесс — вплоть до замены сотрудника, если кто-то, условно, порезал палец.

Такая система — это не про офисную автоматизацию, это уже серьезное производство. И вот именно через такие проекты формируется настоящее понимание, как автоматизация должна работать на результат, а не быть формальной галочкой.

Сейчас в «Северной столице» я опираюсь на все это. Быстро разбираюсь в бюджетной логике, в производственных процессах, понимаю, как выстроить цепочку целиком. От заявки до тарелки, от цифры до результата. И да, фудтех, похоже, стал моей профессиональной стихией.

Расскажите, с чего началась цифровая трансформация «Северной столицы»? Почему именно логистика оказалась первой точкой входа?

«Северная столица» занимается организацией питания для образовательных учреждений. Это и детские сады, и школы, и младшие, и старшие классы. Причем, питание ежедневное — завтрак в 9 утра должен быть на столе, без вариантов. А это значит, что с самого утра у нас на комбинате должна быть свежая продукция, расфасованная, проверенная, сопровождаемая всеми нужными документами.

ML в логистике: за кулисами технологической революции

По сути, все начинается ночью. Заявки от школ приходят заранее, их нужно обработать, сформировать пакеты, подготовить документы, собрать и отгрузить продукцию. При этом ночью работает склад и фасовка, а вот, скажем, служба сопровождения — нет. И, если ночью что-то пошло не так — это уже инцидент. Мы стараемся таких ситуаций избегать. Поэтому логистика и стала нашей точкой входа в цифровую трансформацию. Любая ошибка в ней — это не просто сбой, это риск для качества детского питания, за которое мы отвечаем и перед заказчиками, и перед контролирующими органами, родителями и детьми.

Задач в логистике очень много: товарное соседство, сроки годности, условия хранения и перевозки, ветеринарные справки, маркировка, документы отгрузки, гашение в «Честном знаке». Печатаем ночью тысячи документов. Сотрудников не так много, и все это должно происходить быстро и без сбоев. Поэтому мы автоматизировали весь контур — от формирования заявок до интеграции с регуляторами.

Система анализирует заявки, проверяет остатки, предлагает замены, если каких-то позиций нет на складе, рассчитывает, как все должно быть упаковано и куда поедет. Все это наша собственная разработка, под наши процессы. Не «коробка», не типовое решение. Мы сами сделали эту механику, и она работает как часы. Мы точно знаем, какие рейсы сформированы, какие машины куда поехали, какие водители за что отвечают. И видим это с любого рабочего места. Результат? Сократили Оптимизировали штат, снизили число ошибок, получили полную прозрачность на каждом этапе движения продукции.

Но, как оказалось, самым сложным были не технологии и не данные, а люди. Наш персонал — это не ИТ-специалисты. У многих нет навыков работы с традиционными документами в системах. Поэтому мы изменили подход: вместо сложных форм —понятные пошаговые сценарии. Пользователь не видит «документы» в привычном смысле, он просто выполняет действия в интерфейсе, который ему ясен.

Так мы выстроили доверие к системе. Сотрудники не просто работают в ней, но и участвуют в ее доработке. И когда в ночную смену возникает нестандартная ситуация — они могут решить ее сами, без звонка в техподдержку.

Прогнозирование закупок — это всегда немного искусство. Как удается превратить его в цифру? Есть ли у вас элемент машинного обучения, или все работает по классике?

Если бы вы спросили меня об этом лет десять назад, я бы рассказал, как в компании «Достаевский» мы с нуля запускали автоматическую заявочную кампанию. Там была очень низкая квалификация персонала, много иностранных сотрудников, и чтобы снять с них ручной ввод, мы сделали так, чтобы система сама формировала заявки. Закупщикам оставалось только подтвердить и отправить заказ.

Но в «Северной столице» такой подход не работает. У нас совсем другая логика — все завязано на количестве детей, которые питаются сегодня. Вчера было 10 школьников — сегодня 20. Это уже серьезная разница. И прогноз здесь невозможен в отрыве от реальных данных. Поэтому у нас работает классика: расчет по раскладкам блюд, калькуляциям и актуальной информации от образовательных учреждений. Мы получаем ее ежедневно — это условие госконтракта. Причем считаем отдельно по разным категориям: дошкольники, младшие, старшие классы. У всех разный рацион, разное время приема пищи.

Но в этом году мы все же немного «раскрасили» подход — запустили новый проект для старшеклассников, называется «шведский стол». Очень классная история. С помощью Telegram-бота школьники сами выбирают, что будут есть на следующий день. Каждый день в 15:00 система рассылает им меню, они голосуют до 22:00, а родители могут видеть, что предложено и что выбрано. Дети сами решают: будет у них борщ или суп-пюре, пюре с котлетой или с рыбой. Такой интерактив, где ребенок чувствует, что он сам участвует в процессе, — это важно. Потому что наш ключевой клиент — это не только администрация школы, это сам школьник.

А как это реализуется на практике? Вот я выбрала винегрет, борщ и котлету. А дальше что?

Все просто. В школе висят QR-коды — подходите, сканируете, попадаете в нашего Telegram-бота. Указываете свою фамилию, класс, и дальше каждый день вам приходит сообщение с меню. До 22:00 вы голосуете, система собирает данные, отправляет результаты на производство — и мы знаем, сколько чего готовить.

Когда ребенок приходит на раздачу и говорит, что он участник «шведского стола», мы знаем, что ему выдать. Пока что эта часть реализована не полностью — на раздаче еще есть «ручной» момент. Мы используем платежную систему «Голайм», она внешняя, и пока не все интегрировано. Но мы работаем над этим — хотим, чтобы школьника можно было идентифицировать, обращаться к нему по имени и точно выдавать выбранное. Думаю, к сентябрю подвинемся в эту сторону. А в целом — проект очень хорошо восприняли и дети, и родители

Как вы решаете вопрос стандартизации рецептов и их привязки к реальным продуктам?

Это отдельная головная боль. В школьном питании требования высокие, в диетическом еще выше. И самая большая проблема — справочники. Многие из них существуют только в бумажном виде, и мы вынуждены их буквально с «Озона» заказывать: издания 1998, 2003, 2007 годов. Электронных версий просто нет.

Подбираем модель ИИ под реальные задачи

В этом году мы запустили пилотный проект: начали использовать ИИ, чтобы оцифровывать эти книги. Я развернул MCP-сервер, загрузили туда сканы, и теперь рецептуры автоматически попадают в систему. Один справочник — это почти 400 калькуляций, и они загружаются за 10 минут. Это революция.

Чтобы все шло без ошибок, я подключил второй ИИ, который проверяет результат первого. То есть одна модель распознает, вторая ставит ей оценку. Если результат — на «восемь и выше» (у нас внутренняя шкала), мы принимаем данные. Если ниже — отправляем на ручную проверку.

И это действительно работает. Распознавание качественное, скорость высокая, и мы перестаем тратить ресурсы на ручной ввод. Команда, которая раньше этим занималась, — шесть человек. Сейчас задача смещается: не вводить вручную, а проверять и корректировать, если нужно. Конечно, надо уметь работать с промтами, понимать, как сформулировать запрос. Пока это делает ИТ, но мы хотим подключить и бизнес.

Этот подход помогает не только со справочниками блюд и раскладками. Мы также обрабатываем номенклатуру поставщиков — например, сопоставляем «яблоко красное Gloss» от конкретного поставщика с нашим условным «яблоком» в учете, чтобы правильно списывать и учитывать. Раньше все это делалось руками. Теперь — быстрее и точнее.

С какими трудностями вы сталкиваетесь при переходе от проектной к продуктовой модели?

Даже в госсекторе, где у меня тоже были проекты, Agile и продуктовый подход отлично приживаются. Почему? Потому что все постоянно меняется. Ты еще не успел начать проект, как вышло новое постановление правительства. А у нас даже для простого проекта дорожная карта занимает два-три месяца. За это время появились уже другие вводные, другие нормы, другие приоритеты. И если ты работаешь по классике, с жестким планом и закрытием задач по ТЗ — ты просто не успеваешь. Мы это видели: до нас там были команды, у которых ничего не получалось. А мы пришли и поняли: можно делать только то, что видно прямо сейчас. И решать то, что уже точно известно. Вот это — и есть продуктовый подход.

Но самая сложная часть — это не процессы и не инструменты. Самое сложное — это изменить мышление. У ИТ-шников это еще получается: мы управляем командой, можем перестроить. Но у бизнеса — труднее. Особенно если они раньше работали по жестким регламентам. У них парадигма: есть задача — выполнил — молодец. А что она улучшила? Повлияла ли на пользователя? Изменила ли что-то? Такое, к сожалению, не принято спрашивать.

А мы приходим с другим подходом: все, что мы делаем, должно приносить пользу. Наши доработки должны быть полезны, ощутимы, понятны. Пользователю должно хотеться работать с системой, а не «терпеть». Поэтому мы вовлекаем пользователя — настоящего, не того, кто подписывает служебку, а того, кто реально будет этим пользоваться. Мы работаем с ним, уточняем, тестируем, дорабатываем, и в какой-то момент он становится частью команды.

Значительный вклад в наши проекты вносит руководство компании. Активно поддерживает развитие ИТ-направления: финансирует пилотные проекты, поощряет внедрение современных подходов к управлению и способствует формированию высокой корпоративной культуры, что играет важную роль в нашей командной работе.

Конечно, не все готовы в это включаться. Но всегда находятся люди, которые «цепляются», и мы собираем вокруг них ядро бизнес-команды. Иногда даже через интервью сессии — верифицируем, кто действительно может мыслить через ценность и цель. И тогда проект двигается.

Хорошо, расскажите про обратную связь. Как вы ее организуете?

Мы, как айтишники, конечно, сразу пошли по техническому пути. В этом году, например, придумали простую, но действенную систему обратной связи для школьников. Решили: а почему бы не спросить у детей напрямую, нравится ли им то, что мы делаем? Есть ли проблемы, о которых мы можем не знать?

В столовых появились QR-коды — ребенок может подойти, отсканировать, попасть на форму и оставить отзыв. Все это уходит в наш Битрикс: пожелания, замечания, жалобы. Сначала думали, что откликов будет немного, но оказалось наоборот — пишут много. Особенно младшие классы. Пишут, например, что не успевают купить булочку в буфете или что сок не холодный. Или что их обижают в очереди. Вроде бы мелочи, но системно — уже важные сигналы.

Собрали поток и подключили ИИ. Он теперь встроен в Битрикс и сам классифицирует обращения: где просто рекомендация, а где нужно реагировать. Важные отзывы попадают в отдельную воронку, по ним подключается менеджер. Остальные складываются как потенциальные инсайты. Может, сейчас это не критично, но потом пригодится.

Так что каналы могут быть разные — сайт, чат-бот, мобильное приложение, вендинг, офлайн — но суть одна: слушать, классифицировать, реагировать. И, конечно, автоматизировать. Раньше все разбирали вручную. Сейчас с ИИ это стало реально удобно.

Про команду расскажите. Вы сейчас собираете новую ИТ-команду?

Да, у меня сейчас очередной стартап, в хорошем смысле. Приезжаю в компанию, смотрю, как все устроено, и начинаю пересобирать. Так и здесь: мы выстраиваем ИТ-команду практически с нуля. А это, прямо скажу, непросто. Рынок труда как лотерея. Найти действительно сильных специалистов очень сложно. А задачи требуют ресурсов, причем не просто исполнителей, а людей с высокой степенью самостоятельности.

Сейчас ситуация чуть легче — лето, специалисты стали выходить на рынок. Но все равно дефицит ощущается. Поэтому на собеседовании я в первую очередь смотрю, как человек мыслит. Умеет ли вести структурный диалог, анализировать, находить нестандартные решения. Потому что хард скиллы — дело наживное. Если у человека есть мозги и желание, я сам научу. Не переучу, а именно научу с нуля, так даже проще.

Да, таких людей немного. Современное поколение — будь то Z или миллениалы — да, умеют быстро схватывать, но по-настоящему самоорганизованных — единицы. И я таких выискиваю. Для меня хороший сигнал — если человек уже работал с бизнес-процессами, с учетными системами, если умеет видеть сквозную логику. Значит, у него есть системное мышление.

А выбор у меня всегда один: между узкой технической экспертизой и способностью мыслить стратегически я всегда выберу второе. Потому что даже если у человека есть технические пробелы — это поправимо. На практике, в задачах, в работе все быстро наверстывается. Тем более я сам преподаю, умею учить, и это мне легко дается.

Давайте про приоритеты на ближайший год. Платформа, аналитика, масштабируемость — на что делаете ставку?

Ну, тут все довольно очевидно. В 2025 году главный технологический приоритет, конечно, искусственный интеллект.

Мы уже начали внедрять ИИ в практику. Запустили два пилота, я уже немного о них упоминал. Но если говорить шире, то я вижу, что айтишники активно используют нейросети внутри своих команд для работы с текстами, генерации, проверки, оптимизации. А вот бизнесу такие инструменты почти не достаются. Мы как будто забыли дать им в руки то же самое. И вот сейчас, в 2025 году, это, как мне кажется, должно измениться. Мы начнем интегрировать ИИ в интерфейсы обычных сотрудников, в их повседневные задачи. Это будет не просто помощник, а полноценный участник рабочего процесса. Сэм Альтман (OpenAi) недавно назвал таких цифровых помощников «нейросотрудниками», и, по сути, мы движемся именно туда.

Второе важное направление — платформа. Я всю жизнь работаю на 1С, и, несмотря на то, что умею писать на других языках, все равно возвращаюсь в нее. В декабре выходит релиз 8.5 — это будет большой шаг. Там полностью обновится интерфейс, появится возможность делать мобильные компактные рабочие места, особенно это важно для автоматизированных рабочих мест, где не надо перегружать пользователя. Плюс —бессерверные вычисления (serverless). То, что раньше мы считали только на наших серверах, теперь можно будет выносить наружу. Те же закрытия месяца, расчеты себестоимости — все можно будет отдавать во внешние вычислительные сервисы. И это, поверьте, совсем другой уровень. Раньше мы добавляли оперативку и процессоры, сейчас можно просто отправить задачу на обработку вовне. Я уверен, в 2026 году мы этим уже будем пользоваться повсеместно.

Еще одно направление, которое я считаю стратегически важным, — это интеграция. Она дает очень прикладные эффекты. Сейчас мы, например, можем в моменте проверить водительские права или паспорт. У нас в системе вводится номер удостоверения, и тут же проверяется, действителен ли документ, можно ли допускать этого водителя к работе. Или, скажем, прием на работу: можно сразу проверить наличие исполнительных производств. Все это делается через микросервисы, и раньше это казалось чем-то из будущего, а сейчас уже реальность. Причем мы не просто делаем такие проверки, мы встраиваем их в процессы. И все очень органично работает.

И последнее, что я бы выделил, — это мобильность и инфраструктура. Мы идем в сторону облака. Понятно, не все готовы, особенно в российском бизнесе есть своя специфика, свои ограничения. Но вектор движения есть. И когда 1С, как Битрикс, полноценно переедет в облако — а это вопрос времени — мы перестанем быть привязаны к железу. Не нужен будет VPN, не нужны будут сервера и все вот это. Просто ввел адрес в браузере — и ты в своей системе, на своем привычном рабочем месте. Это важное направление, к которому мы тоже готовимся.

Поэтому если все это собрать: искусственный интеллект, развитие платформы, реальная интеграция с внешними системами, облачная мобильность — вот те вещи, которыми мы сейчас всерьез занимаемся. Не ради трендов, а потому что это действительно меняет нашу работу.

Два вопроса напоследок. Первый — какой ИТ-провал вас научил больше всего?

Вот что интересно: технических провалов у меня, пожалуй, и не было. Я долго думал над этим вопросом и понял, что самый болезненный и по-настоящему обучающий провал был не про технологии, а про управление.

Речь о ситуациях, когда в компании меняется топ-менеджмент. Приходят новые руководители, и часто они просто не понимают ценности продуктового подхода. А я, надо сказать, сам его преподаю, учу руководителей думать по-другому. Люди после моих курсов честно признаются: «Мы вообще по-другому смотрели на процессы». Поэтому когда приходит новый начальник, который не разделяет эти принципы, не понимает, что такое продуктовая модель, скрам, постоянная итерация, пользовательская ценность — все летит в тартарары. Вместо развития начинается попытка все контролировать, включается микроменеджмент. И вот в такую конструкцию моя команда не вписывается.

Я ведь всегда собираю сильных, инициативных людей. Людей с высокой этикой, с мышлением. Их не надо подгонять, они сами бегут вперед. Но как только приходит управленец с установкой «где тут у вас проектный план», все рушится. Люди уходят. Команда распадается. И ты остаешься командиром без армии. А без армии командир — никто.

У меня такое случалось дважды и оба раза больно. И оба раза я сделал для себя важный вывод: если ты приходишь с продуктовым подходом — его нужно не только согласовать, но и зафиксировать. Должен быть документ. Манифест. Согласованный, утвержденный на уровне руководства. Чтобы потом, когда кто-то новый захочет все «перестроить под себя», у тебя был фундамент. Чтобы не получилось так, что все хорошее, что ты выстроил, просто снесли за пару недель, а через месяц все только начали догадываться, что зря.

Так что да — это был мой самый важный провал. Не технологический, а управленческий. Но он дал мне больше, чем любой «заваленный» проект.

И последний вопрос. Что бы вы посоветовали себе двадцатилетнему?

Я тогда жил в Германии. Работал инженером по газоанализу, детекции токсичных и взрывоопасных газов. Компании Dräger, потом SICK-Maihack. Казалось, вот оно стабильное будущее. Но вернулся в Россию. Не понравилось мне жить там. И знаете, с тех пор прошло много всего. Но если бы я мог что-то себе сказать — это было бы: не бойся. Особенно сложных задач.

Второе — учиться не только технологиям. Я всю жизнь читал техническую литературу. Начинал еще с FidoNet, с координацией узлов. Но если бы я в те годы начал развивать софт-скиллы — коммуникацию, умение слушать, объяснять сложное простым, то сейчас наверное был бы в другом месте. Надо было раньше понять, как важно выстраивать отношения с командой, с заказчиком. И как важно не привязываться к конкретному инструменту — будь то 1С, Python, JavaScript. Все меняется и нужно уметь быстро учиться.

И еще — защищать свои идеи. Не бояться отстаивать. В молодости я был слишком компромиссным. А потом понял: эти компромиссы никому не были полезны. Ни бизнесу, ни мне. Надо было раньше научиться говорить «нет».

И последнее. Баланс. Сейчас я вроде научился его держать. Но и тогда надо было помнить: выспавшийся человек — это креативный человек. Я своим ребятам всегда говорю: если вы сегодня засидитесь и завтра будете здесь спать, я вам это припомню. Нам нужны бодрые, живые люди, которые умеют отдыхать и восстанавливаться.

А еще — фиксируйте договоренности. Не надейтесь на здравый смысл. Он у всех свой. Хотите сохранить рабочую модель — оформите ее. Это убережет от разочарований.

Вот это бы я себе и сказал в двадцать лет.