Эн+ и "Русал": ключевой вопрос для компаний в РФ - операционная эффективность

Еще в прошлом году приоритетной проблемой российские топ-менеджеры называли кадровый вопрос – привлечение и удержание работников. Сегодня же девять из десяти компаний считают своим главным фокусом именно операционную эффективность, соглашается Наталия Матусова, управляющий партнер компании Addwise, которая специализируется на комплектации советов директоров и подборе топ-менеджмента. "Чтобы обеспечить операционную эффективность в долгосрочной перспективе, компании действуют комплексно и сразу в нескольких направлениях", - рассказала Альбрехт, основываясь на опыте работы в Эн+ и "Русале". По ее словам, на первом месте стоит внедрение инструментов, помогающих делать исполнение трудовых функций легче, понятнее и в конечном счете эффективнее. Как пример Альбрехт привела разнообразные технологические решения — от цифровых сервисов для HR-функции и ИИ-ассистентов для юристов до комплексной цифровизации в угольном бизнесе и работы с точечными изменениями на производстве. "В ближайшие два года мы увидим большое количество внедрений на базе технологий генеративного искусственного интеллекта, начинается время AI помощников: абсолютно точно появятся ассистенты у финансистов, юристов, закупщиков, там, где присутствует много типовой, рутинной работы, эффективность может составить до 50 процентов, работа с документами будет требовать существенно меньше усилий", - отметил гендиректор VisionLabs Дмитрий Марков. Кроме того, Эн+ и "Русал" много внимания уделяют популяризации инженерных специальностей, чтобы обеспечить стабильный приток квалифицированных кадров в будущем. "Если пять лет назад мы начинали работать с подрастающим поколением со школы, то теперь начинаем уже с дошкольного возраста — например, на фестивале "Робосиб" у нас в этом году были участники, которым по четыре года. Несмотря на то, что сейчас уровень обеспеченности кадрами в обеих компаниях у нас стабильно выше 95%, в будущем мы можем столкнуться с дефицитом, поэтому готовиться нужно уже сегодня", - сказала Альбрехт. "Найм работника сегодня в любом случае обойдется дешевле, чем завтра", - замечает гендиректор рекрутинговой платформы Addpro Павел Родионов. При этом, как отмечает Матусова, крупные работодатели действуют одновременно в двух разных направлениях и планируют сокращать персонал, и продолжают найм. Причина парадокса – как раз в борьбе за операционную эффективность, объясняет она: работодателям требуются сотрудники с другими компетенциями или отличающегося уровня квалификации. "Наивно будет ждать быстрой реакции на меняющуюся конъюнктуру, связанную в том числе и со стоимостью капитала, от совета директоров – это гораздо более инерционная структура, чем менеджмент компании. Но видеть изменения глобальных рынков, новые угрозы, возможности – вполне может быть задачей совета директоров. Кроме того, совет директоров может быть партнером и даже ментором для менеджмента в применении инструментов информатизации, кибербезопасности, искусственного интеллекта", - говорит гендиректор Национального ESG Альянса Андрей Шаронов. По словам Матусовой, половина сотрудников среднего и руководящего звена открыты к новым предложениям о работе, а подавляющее большинство руководителей для сохранения конкурентной ценности на рынке труда готовы переквалифицироваться. "Именно поэтому важно вовремя увидеть потенциал своих сотрудников и помочь раскрыться внутренним талантам. — Так, например, в наших компаниях в прошлом году 66% внутренних назначений получили члены кадрового резерва, а больше 50% участников лидерской программы получили повышение еще до ее окончания", - говорит Альбрехт. Как отмечает основатель и председатель совета директоров Страхового Дома ВСК Сергей Цикалюк, корпоративная культура - это система ценностей, норм и правил, определяющих поведение сотрудников. "Важна последовательность и честность. Если акционер навязывает культуру, противоречащую сложившимся ценностям, это может вызвать сопротивление сотрудников и снижение эффективности. В ВСК мы сумели выстроить сильную культуру, основанную на доверии и уважении и заботе о персонале, доступности акционера для коллектива, что в итоге влияет на репутацию бренда компании, как работодателя. Мы прошли комплексный путь трансформации, когда с ростом организации, мне также пришлом пересматривать свои подходы управления", - резюмирует Цикалюк.