Требования к управленческому персоналу в условиях роста влияния информационного фактора
Виктор Ананин - Бизнес-консультант, эксперт по созданию и развитию кросс-функциональных команд. Чтобы ясно обозначить тему и цели данной статьи, начнём с того, что такое информационный фактор и как мы будем его понимать. Привычный в бизнесе взгляд на информацию как на важный и полезный ресурс нам не подойдёт, и чтобы провести чёткую границу, я буду использовать термин «информационный фактор» (ИФ). Фото: depositphotos.com Что такое информационный фактор и почему возрастает его роль Информационный фактор — это взгляд на постоянно воздействующий на сознание человека информационный поток как на движущую силу, которая определяет его модель поведения: слова, поступки и невербальные реакции, транслируемые во внешнюю среду в целом и в рабочее окружение в частности. Сегодня мы рассмотрим информацию не как ресурс, а как раздражитель для нашей нервной системы. Вспомним великих физиологов Сеченова и Павлова и то, что, по Сеченову, «все акты сознательной и бессознательной жизни по способу происхождения суть рефлексы». Итак, информация — это раздражитель, запускающий сложные процессы в нашем мозгу. Мозг обрабатывает эту информацию, и она влияет на нашу модель поведения, включая мельчайшие нюансы — мимику, невербальные сигналы тела, речь, позу и наши действия. Представим себе горный пейзаж, Эльбрус или Альпы: снежные пики гор, красота, внизу зелёные луга, поля, селения, коровки пасутся и так далее. Красота неописуемая! И вот с гор сходит небольшая лавина. Она не может нанести значительного ущерба, общая картинка остаётся столь же благостной. Но представим себе, что лавина — огромная. Что тогда происходит? По сути, в современных условиях мы переживаем именно воздействие колоссальной информационной лавины, всё дело тут в изменившемся масштабе и скорости. Информации стало не просто больше, она: поступает из всё большего количества источников; всё менее однородно структурирована; очень быстро обновляется; очень разнится по качеству — от абсолютно достоверной до 100% ложной. Такая «лавина» обладает огромной кинетической энергией, она становится движущей силой, которая полностью меняет весь ландшафт нашего сознания и устоявшийся порядок нашего практического взаимодействия с входящей информацией. Воздействие информационного фактора на трудовые коллективы В этой статье мы не будем углубляться в академическое исследование эффекта усиления воздействия ИФ с точки зрения когнитивной психологии, а ограничимся лишь практической стороной: сфокусируемся на том, как он изменяет наш подход к трудовой деятельности и ведению бизнеса. Накопление суммы знаний, навыков и опыта — это суть исторического процесса, с которым человечество имеет дело испокон веков. Что изменилось за последние 20–40 лет в связи с развитием каналов коммуникации, глобальных сетей, массовой цифровизацией и миниатюризацией? У нас теперь значительно больше данных, и за их счёт мы можем более точно и полно понимать причинно-следственные связи между различными явлениями и событиями. У нас значительно больше средств обработки этой информации и её анализа, а также вспомогательных технологий, поддерживающих принятие решений (включая нейросети и мощное программное обеспечение). Как это влияет на требования к сотрудникам? Персонал должен уметь работать с информацией с помощью всех этих инструментов, устанавливая причинно-следственные связи и делая правильные практические выводы. Сколько информации необходимо? Однако информационный поток огромен. Это значит, что кто-то должен принять на себя функцию решать, какая информация, в каких дозах и кому должна поступать — то есть управлять информационными потоками и формировать единое информационное поле. Отметим здесь два разнонаправленных вектора. В условиях, когда каждый человек имеет доступ к большому объёму информации из разных источников и может самостоятельно перепроверять её, реальность становится видна с разных сторон и ракурсов, с разных позиций и точек зрения, поэтому просто командовать в духе «что значит “не знаю”? что значит “не могу”? выполнить и доложить!» и манипулировать персоналом становится сложно или невозможно. Но при этом по сравнению с прошлыми историческими периодами градус неопределённости повышается как в целом, так и в отношении конкретной рабочей ситуации. Рост неопределённости в ряде случаев порождает у персонала неуверенность и страх, люди хотят чётких ориентиров и приемлемой ясности. И это порождает необходимость формировать хорошо структурированный и разумно дозированный информационный поток (в идеале — единое информационное поле) для руководителей и сотрудников с соответствующим функционалом. Человек потребляет информацию в соответствии с личным запросом на двух уровнях: профессиональном и социально-бытовом. Однако оба эти уровня взаимосвязаны и влияют на сознание человека и его модель поведения одновременно. Ситуация усугубляется тем, что у нас всё больше способов легко делиться информацией, и это создаёт «очаги дополнительного влияния» внутри коллектива. Приходит человек, которого те или иные новости повергли в депрессию или, наоборот, вызвали радость. Он свои эмоции транслирует на своё рабочее окружение, и это влияние может оказаться как позитивным, так и негативным, становясь ещё одним фактором повышения неопределённости. Как работодателю удерживать своих сотрудников в сфокусированном на конкретных целях и задачах рабочем потоке? Сегодня это становится всё актуальнее и сложнее. Множество реальностей Каждый формирует видение реальности в силу своего возраста, гендера, характера, психотипа и уровня знаний. Я условно разделяю всех сотрудников на три категории: «бегущие по волнам» (сотрудники, которые обладают широким спектром весьма поверхностных знаний); «середняки» (те, кто имеет определённые знания и опыт, но находятся на полпути в своём профессиональном росте); сформировавшиеся профессионалы со своей специализацией, у которых достаточно знаний и опыта и которые постоянно работают над усилением и развитием своих навыков. Каждый представитель одной из этих условных групп формирует собственную картину реальности и дальше транслирует её вовне. Нюанс в том, что на ключевых позициях могут оказаться «середняки» и «бегущие по волнам» — и тогда мы внутри одного коллектива получаем множественную реальность, состоящую из накладывающихся друг на друга индивидуальных картинок. Теоретически можно себе представить коллектив, подобранный «под одну гребёнку», в котором все мыслят одинаково, но это — инкубатор, чисто лабораторный случай. В жизни коллектив всегда неоднороден, и каждый сотрудник в двух плоскостях — рабочей и бытовой — транслирует свой поток реальности. Так происходит расшатывание ситуации (а иногда и психики других сотрудников), снижая потенциал конкретной компании и социума в целом. Таким образом, вопрос формирования общей, однородной реальности выходит на первый план. Для его решения необходимо определить, из каких источников и в каком объёме информация должна поступать и как она должна быть структурирована. «Бегущие по волнам», «середняки» и профессионалы по-разному воспринимают и обрабатывают информацию. Одни способны поставить поток на паузу и перепроверить данные, сверившись с ориентирами, у других — ноль критического мышления, обработки и анализа, и входящий поток транслируется дальше без какого-либо осмысления. Риски для работодателя Выделим два ключевых риска. Первый возникает в результате неправильной трактовки информации, относящейся к рынку (данные о конкуренции, конъюнктуре, отраслевые новости), на котором работает компания или к функции данного сотрудника, второй — в результате недостаточной осведомлённости о действующих законах, нормативных актах и регулирующих документах надзорных органов. Оба требуют оперативной обработки соответствующей информации и выявления фактов, на основе которых должны быть сформулированы правильные выводы для принятия точных управленческих решений. Оба ключевых риска приобретают тем большее значение, чем быстрее и непредсказуемее меняется конъюнктура рынка и внешняя среда в целом, что мы и наблюдаем в последние несколько лет, начиная с пандемии ковида. На этом фоне работающим компаниям приходится динамично изменяться, и именно управление организационными изменениями порождает самые высокие риски, но открывает и самые большие возможности. Вторая ключевая зона риска и одновременно полигон возможностей — управление стартапами и проектами, когда какой-то продукт или функция создаётся заново, с нуля на пустом месте или в рамках существующего бизнеса. Всё это усугубляется растущими скоростями изменений. Если взять фарминдустрию, то в XX веке цикл выхода на рынок принципиально нового лекарственного препарата занимал десятилетия. После 90-х, во время которых большая часть мощностей, доставшихся от СССР, была практически обнулена, этот цикл сократился многократно. Да, благодаря суперкомпьютерам разработка новых препаратов ускорилась. Да, во многих странах государственные органы стали применять более гибкие подходы к новым препаратам по части клинических испытаний — мы видели это на примере ковида, когда вакцины поступили на рынок, фактически не пройдя полного цикла, полагающегося по существовавшим требованиям. В итоге — побочные эффекты и плохо исследованные последствия. Роль ИИ Парадоксально, но избыток информации, так же, как и её недостаток, негативно влияет на эффективность работы персонала. И повсеместное увлечение возможностями нейросетей и языковых моделей добавляет к этому ещё большие риски! Часто новые модные инструменты попадают в руки «бегущим по волнам» и ещё сильнее усиливают дестабилизацию в и без того сложной ситуации. Искусственный интеллект, дающий существенную экономию времени и затрат на шаблонных, элементарных и рутинных задачах, всё ещё не способен к творческому подходу, развитию тех или иных идей, нешаблонному мышлению. Поэтому ключевым звеном между ИИ и качественным решением является специалист, обладающий фундаментальными профильными знаниями, критическим мышлением и способностью устанавливать новые причинно-следственные связи между разными явлениями в рамках определённой аргументированной логики. Риски для сотрудника Мой подход отталкивается от четырёх базовых потребностей, которые характерны для любого человека. Любой сотрудник стремится к ясному пониманию, что, почему и как происходит в его профессиональной деятельности. То есть внутри компании необходимо иметь общее видение. Для него важна безопасность его места в иерархии компании: ему должны быть понятны стоящие перед ним цели и задачи, чтобы, выполняя свою работу, он мог получить одобрение руководства. Он хочет понимать свои краткосрочные и среднесрочные перспективы на будущее (от одного года до четырёх-пяти лет). В крупных организациях ему важна уверенность во взаимодействии со смежными по функционалу подразделениями — что его не подведут и не подставят, не помешают качественно выполнить работу. Единственный риск для руководителя — это невыполнение целевых показателей, поставленных собственниками или акционерами, и это тоже вопрос безопасности. Роль ИФ в эпоху командной работы В последние 30−40 лет работодатели по всему миру поменяли свою идеологию — они начали говорить о командном подходе к работе в противовес к существовавшему в течение нескольких тысяч лет административно-командному методу управления (АКМУ). АКМУ идеально хорош, лишь когда во главе организации стоит мудрый руководитель с высоким уровнем профессиональной и управленческой компетентности. Чем масштабнее бизнес и сложнее управление такой организацией, тем выше к нему требования. Причина — в цене принимаемых управленческих решений, контроле за их исполнением и тем, соотносятся ли эти управленческие решения с целями и задачами организации и интересами и потребностями сотрудников. Кстати, АКМУ демонстрирует максимум противоречий в экономике общества, живущего по законам капитализма (и речь не о политике, а только об эффективности). Если руководителю не хватит мудрости и профессионализма — организацию рано или поздно ждёт крах или постепенное угасание. Но где взять столько мудрых и профессиональных руководителей для компаний разных уровней, работающих в различных отраслях? Их профессиональная подготовка требует от 7 до 15+ лет, а также наличия достаточного числа сильных наставников. Между тем в нашей стране готовить профессиональных управленцев начали совсем недавно: в коммерческом секторе — с 90-х годов, в государственном — лишь в начале нулевых. При этом болевой точкой в системе управления любой организации, будь она государственной или коммерческой, остаётся стремление ставить на ключевые позиции родственников, «своих», «удобных», а их навыки мышления и уровень компетенции при этом оказываются второстепенными. Но сегодня ситуация меняется. Если раньше собственник или директор ставил задачи и добивался их выполнения в приказном порядке, а наёмные сотрудники не имели права голоса, то теперь идеология иная — на первый план вышла команда, которая может иметь своё видение, свои подходы и даже предлагать свои решения для достижения поставленных перед ней целей. Правда, командная работа предполагает и ответственность за предлагаемые решения. Такой глобальный сдвиг в сознании стал возможен благодаря развитию науки о человеке (в первую очередь психологии), а также популяризации новых идей и техник в области менеджмента. Думаю, не последнюю роль сыграл и многократно расширившийся доступ к информации. Если прежде знания были доступны лишь элите, а обычному человеку мало что было известно о мире за пределами «своей деревни», то в новую эпоху качественная информация стала доступна любому — практически бесплатно, в любых объёмах и без предварительных условий. В новую эпоху, чтобы выиграть конкуренцию, необходимо научиться формировать и отлаживать работу команд профессионалов: давать им больше самостоятельности при выборе методов достижения поставленных целей и раскрывать их творческий и человеческий потенциал. Увы, и сегодня есть компании и даже целые сектора экономики, обладающие, например, мощным административным или практически неограниченным финансовым ресурсом. Для них внедрение современной идеологии может быть неактуальным, а сотрудники по-прежнему остаются всего лишь рабочей силой, человеческим ресурсом. Управление информационными потоками Информационные потоки внутри организации можно разделить на вертикальные (от руководства к сотрудникам и обратно), горизонтальные (между сотрудниками и подразделениями) и диагональные (из низовых звеньев к руководству смежных подразделений и обратно). Всеми ими можно и нужно управлять. При административно-командной системе управления поток был лишь один — сверху вниз, вертикальный. В сегодняшних условиях требуется создавать в организации единое информационное поле, но что это такое? Единое информационное поле — это не объявленная на собрании коллектива и зафиксированная в документах миссия компании или стратегическая цель, впоследствии разбитая на конкретные ориентиры для всех функциональных подразделений. Это не ежемесячные, квартальные или годовые встречи в формате ответов руководителей на вопросы подчинённых. Это не система мониторинга операционной деятельности с фиксацией отклонений по качеству и количеству. Единое информационное поле — это: постоянный потоковый процесс работы с информацией; удержание фокуса внимания всей организации на главной цели с детализацией до действий каждого подразделения и даже отдельно взятого сотрудника; оперативное обновление входящего и исходящего информационных потоков с учётом постоянно возникающих изменений и новых обстоятельств. Таким образом, единое информационное поле — это постоянный открытый диалог руководства со своим коллективом для профессионального обсуждение реалий и причинно-следственных связей, демократичный поиск ответов на актуальные (в том числе «неудобные») вопросы. Разумеется, информация дозируется на разных уровнях компетенции в рамках того функционала, за который отвечает тот или иной сотрудник. Признаками того, что единое информационное поле не организовано или организовано не должным образом — дефицит информации у сотрудника, который выражается в вопросах типа «а что, нельзя было раньше это сказать?», либо «к чему такая спешка? почему вдруг сегодня горит?». Эти вопросы ставят управленцев в тупик и свидетельствуют о высоком уровне неопределённости и потребности персонала в понимании ситуации. Навыки, которые должен иметь руководитель на фоне роста влияния ИФ Я обычно описываю систему необходимых навыков, используя образный термин «гроздья рябины». Этот образ позволяет взглянуть на комплекс взаимосвязанных профессиональных навыков, составляющих единое целое. Все они относятся к четырём ключевым типам. Умение работать с внешней информацией Первый комплексный навык подразумевает следующий ряд умений: квалифицированный отбор источников информации; определение уровня достаточности и достоверности; выделение бесспорных и поддающихся проверке фактов для последующего анализа и установления причинно-следственных связей; умение понятным образом формулировать выводы. Умение создавать информационные потоки и управлять ими для формирования единого информационного поля организации Подразумевает умение управлять совещаниями и всеми остальными применяемыми видами коммуникаций: контроль мотивации персонала; координация и определение того, кому, что, когда и зачем нужно доводить до сведения; умение ранжировать цели и задачи по приоритетам; навыки тайм-менеджмента и планирования. Умение воспринимать информацию, поступающую от других сотрудников и из других подразделений Предполагает умение задавать нужные вопросы, слушать, слышать, понимать и принимать альтернативную позицию, а также включать ее в информационные потоки. Умение доводить информацию до адресатов внутри организации А также контролировать качество усвоения этой информации с учетом возраста, пола, психотипа и уровня профессиональной компетенции сотрудников. Для этого нужны: умение управлять своими знаниями и развитием знаний своих подчинённых; умение управлять своим поведением (в том числе эмоциональным состоянием, поскольку приём информации почти всегда окрашен теми или иными эмоциями); навыки публичных выступлений и красноречие; умение бесконфликтно работать с возражениями; навык в случае возникновение конфликтов переводить их в конструктивное русло. Помимо этих четырёх «гроздей рябины», актуальными и важными становятся умение самостоятельно думать, осознавать своё поведение и управлять им, а также положительно влиять на поведение своих сотрудников. Кажется, что это прописные истины, но без навыка самостоятельного мышления, охватывающего способности предлагать решения и просчитывать сценарии их реализации, невозможно успешно решать сложные и нестандартные задачи. А с учётом растущей силы и масштаба влияния ИФ навык самостоятельного мышления становится ключевой профессиональной компетенцией. Конечно, некоторые из перечисленных навыков были необходимы и в предыдущей парадигме, но на фоне усиливающейся роли ИФ их значение сильно возросло и продолжает расти. В качестве заключения хочу сформулировать для собственников и руководителей организаций три простых вопроса: Имеют ли ваши сотрудники достаточный уровень постоянной информационной поддержки, необходимой для выполнения ими своей профессиональной деятельности? Кто и как в вашей организации этим управляет? Умеют ли ваши управленцы создавать информационные потоки и единое информационное поле и управлять ими? Кто и как в вашей организации занимается этим? Как ваши управленцы работают с информационным фактором? Кто отвечает за последствия его воздействия?