Почему стратсессия приносит мало реальной пользы компании и как это исправить: 5 ошибок руководителя

Проводите стратегическую сессию по всем канонам, с фасилитатором, консультантом, долгими и обстоятельными обсуждениями, составляете в конце новую стратегию и дорожную карту для неё, однако для компании в итоге ничего не меняется? Продажи не растут, новые рынки освоить не получается и вообще развития не чувствуется? Алексей Флоринский, генеральный директор компании — разработчика заказного программного обеспечения SimbirSoft, рассказал «Секрету фирмы», какие ошибки совершают руководители при проведении стратегической сессии, насколько они критичны и как их не допустить.

Наши первые стратсессии были не самыми удачными: мы обсуждали вопросы на выезде, презентовали какие-то решения, но, как только возвращались к работе, всё забывалось. Долгий анализ и пробы разных новых практик и инструментов помогли нам увидеть, что раньше было не так, где терялось время впустую, и наконец превратить стратсессии в рабочий инструмент для оценки антикризисных решений.

Стратсессию проводят руководители подразделений

Стратсессия — это не стихийное событие, которое само по себе идёт. Её должен кто-то запустить, провести, модерировать. Критичной ошибкой будет передать всё перечисленное руководителям подразделений под лозунгом «сами проведёте».

Руководители не договорятся между собой о любых спорных вопросах, поскольку все на равных. У них полномочия одинаковые, ни одно мнение не важнее другого. Должен быть кто-то выше, кто будет модерировать исходя из позиции полномочий власти, чтобы сказать «это берём, а это нет, потому что я так решил». Иначе будет бардак.

Как делать правильно

В стратсессии должен активно участвовать генеральный директор компании или её собственник. Он должен в конце сформулировать проекты, которые были придуманы. При всех распределить полномочия: «ты делаешь то, а ты — это». Принять официально эти задачи, установить — через месяц на промежуточные итоги встречаемся, через три — на финальные.

Участники не понимают суть стратегических вопросов

Фундамент стратегической сессии — это собравшаяся на неё команда. Алгоритмы и инструменты могут меняться, но, если люди не готовы и не понимают, что они будут делать и зачем, смысла в мероприятии мало. Если участники не могут разделить стратегические вопросы и операционные, они могут начать решать не те задачи.

Как делать правильно

Прежде чем запускать стратсессию, поработайте с мышлением команды. Обозначьте, что такое стратегические вопросы в рамках отрасли и их компании. Как правило, в бизнесе вопрос номер один — «продажи». Всё идёт от них.

Собраны участники с ограниченными полномочиями

Цель стратегической сессии — найти новые идеи для развития команды, решения актуальных вопросов, запустить важные проекты. Делать это должен не генеральный директор, а руководители подразделений. Если на стратсессию собираются люди, у которых нет полномочий решать стратегические вопросы, смысла в проведении мероприятия нет.

Как делать правильно

Собрать на стратсессию руководителей, которые могут принимать решения и внедрять новые проекты и идеи. Если таких нет (у всех руководителей ограничены полномочия), меняйте корпоративную культуру.

Полномочия — это по большому счёту вопрос корпоративной культуры. Мы в компании этому в своё время уделили много внимания, чтобы руководители подразделений обладали полной свободой в рамках развития своего подразделения. Поэтому когда руководитель на стратсессии получил инсайт, он может смело пробовать его внедрять.

Я как генеральный директор не проверяю, что он делает сегодня — это его уровень ответственности.

© Создано при помощи нейросети

Команда не готовилась к стратсессии

Просто собраться, куда-то выехать на день или два и сказать «давайте обсуждать вот этот вопрос» — малоэффективно. С большой вероятностью участники просто поговорят, проведут время, какие-то идеи придумают. Но особых изменений в компании после этого не произойдёт.

У нас сначала были классические двух- или однодневные стратсессии: просто приехали и начинали обсуждать вопрос. Генерились какие-то идеи, на месте мы делились на команды — «давайте вы этот вопрос, вы этот, вам полчаса на подготовку, потом презентация от каждого». Посмотрели, послушали, вроде что-то поменяли. Но трансформация произошла, когда от таких случайных мозговых штурмов мы перешли к управляемому процессу.

Как делать правильно

Начните готовиться к стратсессии за три-четыре месяца: 1. Обозначьте участникам дату стратсессии и инфополе, в рамках которого нужно думать: «Находимся в таких условиях, вот такие есть проблемы — как будем поднимать продажи?» 2. Разделите участников на команды — так, чтобы их получилось чётное количество. Команды небольшие, примерно по три-пять человек. 3. Раздайте участникам стратегические проекты с целью, задачами, проблемой или поручите разработать их самостоятельно.

Работа над проектами — ключевая часть подготовки. Участники должны продумать решения для этих проектов, наполнить их контентом: что делать и как.

На этапе подготовки встречайтесь с командой, направляйте, помогайте докручивать мысли. Можно периодически собирать участников для тестовой защиты их проектов. Они будут задавать друг другу вопросы, озвучивать замечания; важно проверить идеи и решения на прочность.

Можно проводить диспуты: одна команда разбирает проект другой по частям — где не работает и почему. Потом стороны меняются позициями. Это поможет отсеять неудачные проекты.

После защит удачные проекты с замечаниями участники будут докручивать, неудачные просто отсекаются. Главное, прийти к самой стратсессии с черновиком полезного проекта, который на самой стратсессии можно довести до чёткой задачи с алгоритмом действий. И после неё — начать внедрять.

© Создано при помощи нейросети

Участникам не обозначили правила и ограничения

Если строить стратегическую сессию по принципу простого мозгового штурма, где все собрались и выдают свою мысли на заданную тему, есть риск получить много не слишком полезных идей.

Когда перед человеком ставится сложная задача, мозг ищет самый лёгкий путь решения. В корпоративном мире самый лёгкий путь — нарезать задач другому подразделению. Если я руководитель производственного подразделения, то я объясню руководителю отдела продаж, что ему надо улучшить. А он со своей стороны нагенерит задач производству, что у вас бардак. И начинается пинг-понг. Так делать нельзя.

Как делать правильно

В начале сессии проговаривайте участникам: «Если вдруг вы замечаете, что в процессе генерации идей вы уходите в нарезание задач другому подразделению, останавливайтесь. Мыслите больше про себя. Если перед нами задача — повышение продаж, есть огромный соблазн что-то насоветовать отделу продаж. Но надо мыслить в рамках своих полномочий и ответственности. Что я могу поменять у себя в производственном подразделении?»