Как построить корпоративный центр компетенции и не прогадать
В 2024 году более половины российских IT-компаний отметили нехватку специалистов. Среди причин — ориентация кадров на работу с западным программным обеспечением и последствия масштабной релокации. В этих условиях для поддержки и развития бизнеса заказчикам критически важно наращивание экспертизы внутри и снижение зависимости от ИТ-партнеров. Поэтому сегодня мы наблюдаем активный рост запросов на создание собственных центров компетенций, которые могли бы взять на себя ответственность за сопровождение и развитие всех внедренных в компаниях ИТ-решений.
По такому пути уже идет большинство крупных игроков российского рынка. Например, «Северсталь» создала собственный центр компетенций, в рамках которого разрабатывает систему управления производственными процессами, внедряет ПО для технического обслуживания, создает VR-тренажеры для обучения персонала и работает над решениями на основе машинного обучения. Аналогичным образом, компания «Интер РАО» фокусируется на повышении экспертизы сотрудников, создает первую линию поддержки ИТ-систем и работает над развитием аналитических инструментов.
Более того, многие организации выделили ИТ-подразделения в отдельные юридические лица, которые не только осуществляют поддержку ИТ-инфраструктуры, но и разрабатывают собственные решения для внутреннего использования и внешнего рынка: так действуют «Лемана ПРО», «АШАН», «Абрау-Дюрсо», Segezha Group, авиакомпания Utair и многие другие.
Центры компетенций – с чего начать?
Любое внедрение корпоративного ПО в компании — лишь стартовая точка. Каждое бизнес-приложение должно получить развитие и поддержку после завершения проекта — только так инвестиции в него будут оправданы. И ключевой вопрос здесь — кто будет этим заниматься. Ответ на него стоит найти еще до выхода проектов в продуктивную среду.
Как изменился рынок ИТ-специалистов в 2025 году и почему все равно не хватает людей
В теории создание центра компетенций позволяет полностью решить эту задачу. Внутренняя команда включается в процесс, проходит обучение у вендора и сертификацию — и занимается развитием инструмента. Но на практике все может пойти не по плану. Сотрудники могут не успевать за развитием системы, работа в ЦК может быть плохо совместима с их основными обязанностями — причин тому множество. Поэтому к созданию ЦК нужно подойти грамотно.
Есть несколько ключевых моментов, которые точно должны быть соблюдены — независимо от того, по какому пути развития центра компетенции идти.
У проекта должны быть лидеры на всех уровнях управления. Лидер — член внутренней команды с авторитетом среди коллег, обладающий возможностью и желанием принимать решения и нести за них ответственность. В противном случае можно столкнуться с саботажем и безынициативностью. Важно сформировать видение результата для всех членов команды еще перед запуском проекта в центре компетенций. Например, какую функциональность, в какие сроки и за какие деньги получит бизнес. Вовлеченные сотрудники, независимо от их роли, должны понимать свои проектные KPI. Необходимо заранее выделить отдельные человеко-часы экспертов, чтобы они могли заниматься развитием систем параллельно прямым обязанностям.
Выбор конфигурации центра компетенции — шаг за шагом
Наиболее распространенные конфигурации центра компетенции могут включать одного или нескольких подрядчиков, создание собственной команды разработки и поддержки, или же сочетание внутренних и внешних ресурсов.
Не стоит рассчитывать на абстрактный идеальный вариант для всех — его попросту не существует. Например, аутстаффинг может не подойти финансовым и государственным организациям из-за жестких требований к работе с корпоративными данными. Напротив, небольшие компании могут быть ограничены в собственных кадрах. Для подбора наиболее подходящей конфигурации важно обратить внимание на специфику конкретного проекта, под который создается ЦК, бизнеса и стратегических планов — с учетом, что они могут поменяться в перспективе.
Сравним конфигурации по критериям, общим для всех проектов –- это затраты, команда и результат.
Затраты на формирование центра компетенции
Финансовые ресурсы — один из ключевых (и недооцененных) факторов успеха центра компетенций. К сожалению, заказчики часто учитывают только фонд оплаты труда, забывая о других статьях расходов — например, на обучение и сертификацию, на простой сотрудников, масштабирование команды и ротацию специалистов.
Если сравнить самые значимые статьи расходов в различных конфигурациях центра компетенций, можно сделать вывод, что нет однозначно выгодного варианта для всех. Выбор подходящей по финансам конфигурации зависит от множества факторов. В частности, планирует ли компания развивать свою команду экспертов для дальнейшей коммерциализации их услуг? Так сегодня поступают многие крупные компании. Или, например, готова ли компания платить за простой сотрудников, или же абонементное обслуживание у подрядчика ей комфортнее? Позволит ли служба безопасности привлекать аутстафф к разработке? Однако уже в таком самом общем плане понятно, что привлечение подрядчиков позволяет минимизировать статьи внутренних расходов, связанных с развитием команды.
Команда, задействованная при формировании центра компетенции
Команда — это ядро центра компетенций, обеспечивающее его эффективность и устойчивое развитие. Именно правильное формирование команды позволяет выделить специалистов под конкретные узкие роли и задачи, что повышает качество и скорость работы над проектом. Кроме того, грамотная комплектация команды способствует прозрачности работы, а также помогает создавать условия для постоянного обучения, обмена опытом и развития компетенций сотрудников центра. Поэтому важно еще на старте определиться с подходящей конфигурацией по этому признаку.
Здесь, как и в случае с финансами, важно учитывать особенности бизнеса, задачи, которые команде предстоит выполнять, и наличие сотрудников с подходящими компетенциями в текущем штате. Кроме того, важно понимать, что на дефицитном рынке поиск квалифицированных специалистов может быть осложнен. Так, от поиска до найма практически любого сотрудника требуется не меньше месяца. Но и с собственным штатом не все так просто — важно понимать, готов ли бизнес взять на себя финансовые риски, связанные с повышением зарплаты, постановкой более интересных задач или сертификацией сотрудников. Если нет — однозначно не стоит рассчитывать только на свои силы.
Процесс внедрения и дальнейшей поддержки и развития
Наконец, успех центра компетенций во многом зависит от того, насколько хорошо каждый его сотрудник понимает задачи, которые перед ним стоят. Только тогда возможна сплоченная качественная работа. А для этого важно, чтобы команда видела требования к системе, знала, как будет реализовываться проект, могла учитывать максимум рисков и была готова к большинству стандартных вызовов. Должны быть четко сформированы параметры и критерии, по которым будет оцениваться успешность проекта, а также предусмотрены санкции в случае провала.
Есть несколько базовых критериев, по которым можно понять свою готовность к реализации центра компетенций — они перечислены ниже. Эта таблица отличается от предыдущих тем, что ни один пункт из перечисленных в ее левом столбце не может быть исключен из перечня. Заказчику крайне важно осознать до старта проекта, что методология, возможность воздействия на команду, необходимость в сокращении времени на коммуникацию и др. — не блажь, а критически важные элементы планирования, без которых проект по созданию центра компетенций не состоится. В любом случае потребуется поддержка от вендора, гибкое управление часами на поддержку и развитие, а также готовность к быстрому привлечению узких специалистов или замене людей в случае болезни или отпуска.
Типовые ошибки и подводные камни
Выбор конфигурации центра компетенций — один из важнейших шагов на этапе его формирования. Но все же на успех такой инициативы влияет не только он. Практика показывает, что заказчики часто совершают одни и те же ошибки при запуске центра компетенций. Главные из них — серьезный недооцененный бюджет, поверхностная оценка ресурсов, включая вопросы мотивации и текучести кадров, а также отсутствие взаимодействия со службой безопасности уже на этапе планирования. Кроме того, нередко встречается слабое понимание необходимой структуры и составляющих — в том числе аппаратных и инфраструктурных — будущего центра.
Чтобы избежать их, необходимо еще на старте провести глубокий анализ собственных возможностей. Это можно сделать как самостоятельно, так и с участием опытного ИТ-партнера, который поможет сориентироваться и построить оптимальный путь к цели. В любом случае нужно отдавать себе отчет, что не существует «золотой пули» или «волшебной таблетки», универсальной для всех компаний — в любом случае необходимо опираться на специфику бизнеса, состав команды, финансовые и технологические возможности.