Старший Вице-президент, руководитель Private Banking ВТБ Дмитрий Брейтенбихер — в проекте «Самое время» на Business FM

У нас в гостях Старший Вице-президент, руководитель Private Banking ВТБ Дмитрий Брейтенбихер. Дмитрий, неделю назад прошел форум ВТБ Капитал «Россия зовет!». Он был достаточно представительным и широко освещался, в том числе, на Business FM. Мне кажется, общие настроения форума оказались созвучны основному посылу нашего спецпроекта — «Сейчас самое время». Кстати, на Форуме видела стенд ВТБ Private Banking с инсталляцией горы и с презентацией пакета услуг «Высота». Это как-то связано с текущей экономической повесткой? Дмитрий Брейтенбихер: Не совсем. Это связано с тем, что нам, теперь как Private Banking ВТБ, было очень важно и ценно присутствовать на мероприятии такого уровня и масштаба. Дмитрий, а почему «Высота»? Дмитрий Брейтенбихер: Мне хотелось уйти от однотипных рекламных сообщений в сфере Private Banking. Откройте сайт любого банка, который работает с состоятельными клиентами, везде как под копирку: индивидуальный подход к каждому клиенту, эксклюзивный набор банковских услуг, комфортные VIP-офисы... Но, кстати, часто за этим ничего нет, пустые слова... Дмитрий Брейтенбихер: Конечно. А туда же до кучи навставляют слов: «элитный», «привилегированный», «престижный», «статусный». В результате, названия продуктов для крупных клиентов часто носят уже совсем карикатурный характер, типа «Супер-мега-элит-лакшари-привиледж-экстра-VIP-плюс». Да, точно... Дмитрий Брейтенбихер: Я не знаю, на кого это рассчитано, но точно не на состоятельных клиентов. «Глянцевые» названия воспринимаются большинством клиентов как моветон. А высота — это, напротив, что-то понятное, связанное с достижением, с преодолением и успехом. То есть, на мой взгляд, это очень созвучно предпринимательскому духу большинства наших клиентов. Помните: «Высокие цели, хоть и невыполненные, дороже низких целей, хоть и достигнутых». Поэтому в названии «Высота» есть и лаконичность, и простота, и определенный символизм, и главное — эмоция. Искренне хочу, чтобы она передалась клиентам, поэтому горная тематика и в дизайне карт, и во всех материалах. А насколько вообще важна эмоциональная составляющая восприятия продукта? Дмитрий Брейтенбихер: Когда мы покупаем банковский продукт, открываем счет, депозит или кредитную карту, мы не просто осуществляем какую-то функцию, мы воспринимаем ситуацию. Сейчас весь мир — это сплошная экономика восприятия. Поэтому восприятие должно готовиться так же тщательно, как и сам продукт. В особенности для сегментов Private и Pre-Private, которые я курирую в Банке ВТБ. Почему? Дмитрий Брейтенбихер: Мы говорим о состоятельных людях, их базовые и даже не базовые потребности давно удовлетворены. Эти люди уже стремятся к впечатлениям, удовлетворяющим их эмоционально, наполненным для них смыслом. Поэтому сектор услуг в мире в целом растет непропорционально, быстрее производственного. VIP-банкинг, индустрия развлечений, туризм и так далее. Ценность услуг лежит, в том числе, в эмоциональном отклике, который они вызывают. Есть даже такой специальный термин — «психодинамика изобилия». Поэтому базовые продукты переходят к сложным, потом к услугам, потом восприятие. То есть происходит сдвиг от первично-функционального к первично-эмоциональному. Но в любом случае, возвращаясь к «Высоте», нужно быть уверенным, что и функционально сам продукт соответствует? Дмитрий Брейтенбихер: А я абсолютно уверен. На мой взгляд, пакет «Высота» — одно из лучших, если не лучшее предложение для состоятельных клиентов на сегодняшний день. Суть в том, что можно не только самостоятельно выбирать нужные тебе и твоим близким сервисы, но и четко понимать, за что и сколько ты платишь. Кстати говоря, большинство клиентов пользуется этими услугами бесплатно, благодаря гибкой системе «ковенант», то есть критериев бесплатного обслуживания. Я правильно понимаю, что в любом случае предусмотрены скидки, льготы... Дмитрий Брейтенбихер: Да, причем и на банковские, и небанковские продукты, сashback до 10%, VIP-залы Priority Pass с гостями без ограничений, бесплатное снятие наличных в банкоматах, страховка на всю семью в путешествиях, консьерж-сервис и поддержка за рубежом и многие другие услуги. Кстати, Дмитрий, Вы говорите о том, что сейчас наибольший рост происходит в отраслях, связанных с услугами. Дмитрий Брейтенбихер: Во всяком случае, сектор услуг растет радикально быстрее производственного. Я говорю о переходе к экономике восприятия в целом, когда клиенты переходят от пассивного потребления продуктов к активному участию... Например? Дмитрий Брейтенбихер: Возьмите любой детский парк. Ты же активно участвуешь. Сидишь рядом с сыном на карусели, видишь, как он радуется, как поет песенку из мультфильма и жует какую-то конфету. То есть восприятие связано с развлечением... Дмитрий Брейтенбихер: Не всегда, потому что что это такое для тебя? Разве развлечение? Нет. Это скорее стресс: пища ужасная, огромные очереди, VIP-проход работает определенное время, мелкий начинает плакать, потому что его не пускают на горку, потому как нет 1 метра 20 см и так далее. Но все равно эта поездка запомнится навсегда. Одним словом, экономика восприятия — это не только развлечение. И рождается это восприятие не в головных офисах, а на местах, в точке взаимодействия с клиентом. То есть все более важным становится оперативная обратная связь? Дмитрий Брейтенбихер: Именно. Между любым стимулом и реакцией есть временной промежуток. И быстрая реакция сегодня залог конкурентного преимущества. В этом коротком промежутке и заключается наша свобода выбирать, реагировать, меняться. Вот об изменениях мы говорили, что сейчас все очень быстро меняется, и старые управленческие модели не работают. Риск ошибки внутри такой меняющейся среды также возрастают... Как Вы с этим боретесь у себя? Дмитрий Брейтенбихер: Кира, ошибаться можно. Важно только вовремя сообщить об этом мне. Тогда это уже не ошибка, это инвестиция в дополнительные навыки и перестройку процессов. Поэтому ошибаться иногда даже полезно. А что касается новых идей и предложений, то я даже склонен в большей степени поощрять красивые интересные неудачи, чем посредственные успехи. Дмитрий, кстати об изменениях, в чем причина популярности, в том числе, и в банкинге, темы «agile»? Дмитрий Брейтенбихер: Давайте для начала определимся, что такое это agile.. Давайте только как-то по-простому... Дмитрий Брейтенбихер: По-простому — грубо. Это адаптивная модель, когда сотрудников вытаскивают из их привычных, существующих раздельно отделов и включают в самоуправляемые группы, которые ориентированы на клиентов. Но это действительно панацея сегодня, ведь практически все об этом говорят? Дмитрий Брейтенбихер: Говорить и делать — это совершенно разные вещи. Поверьте, мне эта тема очень близка, поэтому я стараюсь общаться с разными руководителями в первую очередь в банковской и IT-индустрии... И, Вы знаете, действительно, сейчас многие говорят об agile, но когда начинаешь спрашивать конкретику даже по базовым принципам адаптивности — ноль. Поэтому даже если Вас засыпают модными терминами про «временные окна», «спринт», «scrum», не нужно питать иллюзий. Многие руководители в принципе не понимают, что это такое, и управляют как обычно. «Как обычно» — это плохо? Дмитрий Брейтенбихер: Конечно, так как они этим самым мешают работе своих же работников. Прекращают их слушать, активно вмешиваются в работу групп, настаивают на своем понимании и видении процесса, используют стандартные процедуры контроля и отчетности. Хотя при этом демонстрируют вовне свой подход как супер-инновационный, оставаясь в рамках повседневных и обычных управленческих процессов. То есть изменений как таковых не происходит? Дмитрий Брейтенбихер: В такой постановке — нет. Напротив, это провоцирует внутренний конфликт. Но мир меняется и адаптивные модели нужны, потому что нужны новые продукты, новые услуги, новые процессы, в том числе, управленческие. Для этого нужно уметь совмещать желаемое с точки зрения клиента с одной стороны, технологически возможное — с другой и экономически оправданное — с третьей. Будем надеяться, что Вам это удается. Дмитрий, сегодня ситуация в банковском секторе меняется стремительно: консолидация, отзыв лицензий у целого ряда банков ведет к выходу на рынок большого количества банковских служащих, как Вы себя в этой связи ощущаете? Дмитрий Брейтенбихер: Кира, если честно, несмотря на это, в сегменте Private Banking реально очень большой дефицит людей с нужными компетенциями, а они сейчас нужны очень серьезные, как в части организации клиентской работы, так и в продуктово-инвестиционной составляющей. А что касается собственных ощущений, то мне кажется 40 лет, напротив, время постановки амбициозных целей и задач, а еще никак не дауншифтинга... Дмитрий, да я не об этом... Дмитрий Брейтенбихер: Не знаю... прозвучало практически, как у Кушнера, помните: «С парохода сойти современности хорошо самому до того, Как из глупости или из ревности тебя мальчики сбросят с него... Что их ждет еще, вспыльчивых мальчиков...» Я об изменениях в принципе, которые касаются, в том числе, Группы ВТБ. Банк Москвы присоединился к ВТБ, теперь ВТБ-24 будет присоединяться к ВТБ... Как вам в этих изменениях? Вот вы попали в большой котел ВТБ... Дмитрий Брейтенбихер: Вы знаете, достаточно комфортно. В этом есть большие плюсы, помимо очевидных, типа принадлежности к крупной государственной структуре. Например? Дмитрий Брейтенбихер: Например, продолжая Вашу аналогию. Находясь большом котле, любая идея в продуктах или в процессах сначала хорошо проварится, прежде чем попасть к клиенту. Кроме того, большой котел — это большое давление, а значит, больше шансов выстрелить выше и дальше... Но все равно изменения достаточно радикальные... Дмитрий Брейтенбихер: Да, но это и интересно. Как говорится, мастерство проявляется не на прямой, а именно на поворотах. Красиво.