Андрей Слепнев: по каждому проекту у нас есть конкретная оцифрованная цель

В прошлом году Правительство РФ утвердило список из 20 приоритетных проектов в сферах здравоохранения, образования, ипотеки, ЖКХ, международной кооперации и экспорта, производительности труда, малого бизнеса, качества дорог, развития моногородов, реформы контрольной и надзорной деятельности и экологии. Заместитель руководителя аппарата Правительства РФ Андрей Слепнев в интервью ТАСС рассказал о том, как идет создание проектных офисов, как изменится качество работы чиновников при переходе на проектный метод работы и как будут оцениваться результаты работы по новым принципам. — Тема, которую вы курируете, — проектные офисы. Это одна из важных реформ, позволяющих оптимизировать структуру государственного управления, о которой в последнее время много говорится, в частности и премьером, и президентом. Расскажите, пожалуйста, как происходит согласование работ между заинтересованными ведомствами в рамках одной группы? — Идет работа госаппарата по стандартной практике: какое-то одно ведомство готовит предложение, потом с другими согласовывает через заместителей министров, а затем продвигает свою инициативу. Все это может занимать длительное время. Наша логика состоит в другом: создавая команду проекта, мы собираем вместе чиновников тех ведомств, которые непосредственно задействованы в создании результата. И поэтому потом инициативы согласовывать уже не надо — это тот продукт, который участники изготовили коллективно, договариваясь внутри команды. Если возникает необходимость утрясти разногласия, это можно сделать в том числе и на уровне проектного комитета у вице-премьера. За счет этого резко ускоряется как согласование решения, так и формальное согласование тех документов, которые готовятся, это одно из ключевых преимуществ, отражающих суть проектного подхода. — Кто является ответственным и курирующим лицом за формирование межведомственной команды по тому или иному проекту при формировании конкретного продукта и самой команды? — В нашей терминологии вице-премьер является куратором — "верховным судьей" в проекте, который создает благоприятную атмосферу для реализации проекта и обозначает приоритеты. Непосредственно проект ведет его руководитель, он отвечает за достижение результата, он собирает команду и руководит ею, на нем же лежит определение KPI (ключевых показателей эффективности). Министр, как заказчик, который выставляет требование к результатам, будет принимать проект. Таким образом, руководитель проекта и министр — вот два ключевых человека, которые определяют, как именно нужно вести работу. — А каким образом выстроена система KPI для руководителя проекта? — По каждому проекту у нас есть конкретная оцифрованная цель. Чтобы однозначно определить, достигнута она или нет, есть небольшое количество показателей верхнего уровня, за ними — чуть больше показателей второго уровня. При этом четко описаны результаты, которых нужно достигнуть по итогам проекта. Мы понимаем, что наша цель — не просто создать информационную систему, но через информационную систему достичь общественно значимого результата. Например, через информатизацию здравоохранения обеспечить, чтобы время ожидания приема к врачу в таком-то регионе снизилось с двух недель до одного-двух дней. Это реально, опыт есть, примеры лучших практик имеются — задача состоит в том, чтобы сделать практику повсеместной. Подобного рода общественно значимые результаты в качестве целей и являются предметом ответственности руководителя проекта и заказчика. — В 2016 году заработали первые проектные офисы. Можно ли, на ваш взгляд, уже сейчас говорить об эффективности этого управленческого инструмента? — У нас есть первые промежуточные результаты, хотя, конечно, через полгода после запуска механизма оценивать результаты внедрения рано. Скорее, можно выявить те наиболее острые проблемы, которые предстоит решить, — зоны рисков по оптимизации управления, которые проявились на этапе запуска первого портфеля. — Какие это зоны рисков? — Во-первых, развитие культуры межведомственного горизонтального взаимодействия — это серьезная задача. Создать команду и выстроить ее взаимодействие в целом — это дело требует усилий: нужно собрать людей ради достижения серьезной амбициозной цели и обеспечить между ними эффективную коммуникацию, без чего успешной командной работы не будет. Вопрос усложняется еще и проблемой межведомственного взаимодействия, когда, помимо межличностных взаимоотношений и наличия различных профессиональных точек зрения, над участниками довлеют еще и ведомственные интересы. Выстраиванию межведомственных команд мы и будем уделять серьезное внимание в 2017 году уже на этапе реализации самих проектов. Во-вторых, повышение уровня проектных компетенций, то есть владения людей инструментарием: и таких прикладных инструментов типа планирования и контроля, и так называемых soft skills — компетенций, связанных с лидерством, командообразованием, мотивацией, коммуникациями и прочими подобными вещами. Эти технологии и практики позволяют существенно снизить стресс, который всегда сопровождает работу над проектом, локализовать его и сделать управляемым. Обучение, выстраивание команд, взращивание самой проектной культуры — это все те задачи, которым предстоит уделить особое внимание в 2017 году. Отдельная тема — это стратегическое планирование, определение приоритетов, которые сейчас разделены на два блока: речь идет о качестве жизни в широком понимании и экономике. Первый блок приоритетов касается не только здравоохранения и образования, по которым мы продолжаем работать, но и того, что называется комфортная среда для жизни: это и благоустройство, и экология, и хорошие дороги. Все это является вкладом в человеческий капитал. Приоритеты экономического блока — международная кооперация и экспорт, малый бизнес, сокращение регулятивных барьеров. Эти приоритеты выделены, сейчас идет работа над комплексом планов правительства. Важно, чтобы все эти элементы стратегического планирования были выражены в четких измеримых целях, которые имеют свои собственные приоритеты. Тогда весь этот механизм проектного управления и приоритезации мы сможем сделать реальным двигателем и инструментом реализации стратегической повестки на следующий политический цикл. — Когда можно ожидать первых отчетов о применении подхода и в каком формате они будут представлены? — Примерно с февраля планируется запуск информационной системы управления проектами, а в марте мы предложим первый комплексный отчет о статусе проектов. Он будет охватывать и достигнутые результаты по уже пройденным контрольным точкам, и то, что сделано по тем контрольным точкам, которые сейчас в работе у проектных команд. По первому кварталу этот доклад будет, скорее, предварительным, и прогноз по достижениям будет становиться все более точным по мере продвижения проектов. Кроме того, одна из важных вещей, которую мы сейчас внедряем, — это отход от метода контроля "по факту" и переход к механизму прогнозирования. Когда по срокам проекта допущена просрочка, в ряде случаев это можно поправить, но затем необходимо проанализировать проблему, увидеть риск и работать на упреждение схожих проблем. Особенно это касается каких-то ключевых работ, которые могут существенно повлиять на сроки и бюджет проекта. — Какие наиболее крупные и существенные проекты запланированы на 2017 год? — В прошлом году мы утвердили первый портфель из 20 проектов. У них разные сроки реализации, какие-то проекты должны завершиться в 2018 году, другие охватывают работы и до 2024-2025 годов, например строительство школ. Но в любом случае первые общественно значимые результаты по всем проектам мы должны получить уже в начале 2018 года. Из самых резонансных можно упомянуть маркировку лекарств, чтобы каждый покупатель мог проверить их легальность, создание системы высокотехнологичной медпомощи роженицам и новорожденным, создание сети детских технопарков и университетских технологических центров по всей стране, программу по строительству комфортного и доступного жилья (до 100 млн кв. м в год с 2020 г.) и созданию более доступной ипотеки. В части создания комфортной среды для жизни в 2017-2018 годах, помимо строительства жилья, будут запущены масштабные программы по благоустройству в поселениях от 1000 человек и по ремонту дорог в крупных городах и пригородах, кроме того, потребители получат инструмент общественного контроля за ценообразованием на услуги ЖКХ и вывода с рынка неэффективных управляющих компаний. Одна из важнейших задач экономического блока — удвоить несырьевой экспорт к 2025 году. А комплексное развитие моногородов включает в себя в том числе создание 230 тыс. новых рабочих мест, не зависящих от градообразующего предприятия. Больше различных показателей можно посмотреть на сайте правительства — все паспорта проектов опубликованы, к ним по годам выставлены показатели. — Вы верите, что в среднесрочной перспективе проектный подход способен показать свою эффективность и доказать, что был внедрен не зря? — Я могу так сказать: проектный подход внедряется в России не в первый раз, у нас уже есть опыт реализации приоритетных проектов. Кроме того, существует успешная региональная практика. Есть ряд регионов, которые уже внедрили эти механизмы и активно их используют много лет. Наиболее известный в этой области пример — Белгород. Последние 5 лет в этом регионе любые инициативы оформляются исключительно в виде проектов. Даже для изменения процессов и их оптимизации включается специальный проект, который оптимизирует необходимый процесс. Принимая во внимание подобный опыт, можно говорить о том, что мы достигли некоего базового уровня зрелости этой системы, который нужно наращивать дальше. Важно, что внедрение проектной работы дает мультипликативный эффект на систему: достижение цели происходит более надежно и с пониманием того, как решать задачи поэтапно, а за счет снижения рисков экономятся бюджетные средства, вырабатываются стандарты. Наконец, за счет того, что у чиновников есть навык работы в проектах, руководитель проекта может легко собрать разносоставные команды из разных ведомств под конкретную задачу, потому что все умеют работать в проектах и знают, как надо взаимодействовать. Это совсем другие возможности — можно будет не ориентироваться на функциональную структуру ведомства, а решать межведомственные задачи силами людей, которые с высокой вероятностью с этим справятся. Этот подход задает совсем другие мотивы на госслужбе — люди понимают, что их карьера и их материальный достаток связаны с тем, насколько эффективно и успешно они реализуют проекты. Это та среда, благодаря которой незаметно, день за днем, качество кадрового состава госслужбы начинает меняться: все больше должностей начинают занимать люди, которым есть что предложить и которые умеют достигать результата. Это все понятные и простые вещи, но они работают и меняют ментальность. На мой взгляд, последовательные усилия, которые в нашем случае должны занять около 3-4 лет, дадут качественный системный эффект. Беседовал Андрей Корзин