Корпорации и стартапы: как найти общий язык
Александр Шинкарев, генеральный директор «Гарс Телеком» Риски, косность и бюрократия Внимание бизнеса к стартапам – отнюдь не дань моде. При верном подходе – это полноценный инструмент управления конкурентоспособностью. Но давайте будем честны: корпорации не умеют работать со стартапами. Везде – не только в России. Воспеваемые СМИ success stories посвящены отдельным проектам-счастливчикам. А мы вряд ли узнаем истории неудач тысяч оригинальных стартапов и отличных идей, похороненных в R&D департаментах больших корпораций, управляемых талантливыми коллективами с неограниченными ресурсами и инфраструктурными возможностями. Среди наиболее ярких международных примеров коллаборации крупного бизнеса и стартапов стоит отметить инициативу Telefonica. Оператор связи реализовал проект Open Future, платформу для коммуникации со стартапами, давшую «зеленый свет» инновационным проектам внутри корпорации. Почему бизнес неохотно сотрудничает с разработчиками извне? Крупные, равно как и уверенно чувствующие себя предприятия среднего размера потратили годы на то, чтобы доказать рынку свою состоятельность, обрести конкурентные преимущества, отточить бизнес-процессы, вырастить уникальную корпоративную культуру. Блестящая идея, проработанная бизнес-модель или даже готовый продукт должны обладать возможностью интегрироваться в бизнес-процессы и корпоративную культуру заказчика. В теории дельные стартапы – свежая кровь во всех смыслах слова – привносят новое, омолаживают и мотивируют. Но на практике внешним поставщикам приходится либо соответствовать, либо, скорее всего, ничего не получится. Очень часто причины неудач взаимодействия стартапов и бизнеса в косности и чрезмерной бюрократии заказчика. Но даже если отбросить человеческий фактор, бизнесу непросто, а часто и рискованно менять устои в угоду пока не доказавших эффективность идей. Цивилизованному взаимодействию корпораций и стартапов несколько лет отроду. Несмотря на то что первые российские стартап-акселераторы появились ещё в 2000 году, рынку для обретения зрелости потребовалось без малого два десятилетия. Сколь не систематизируй опыт взаимодействия корпораций и стартапов, все пока что учатся на своих ошибках. Среди основных ― чрезмерная формальность бизнес-процесса, нежелание и неумение быть по-настоящему открытым новым идеям, стремление подчинить «предпринимательский дух» стартапов корпоративным процессам. Татьяна Санина, генеральный директор Инновационного Центра «Бирюч – НТ» ГК «ЭФКО» Затратность, закрытость и ошибки в целеполагании Уровень стартаперской и инвестиционной культуры в России и на западе сравнивать пока не стоит. Западные страны развивают инвестиционные стратегии десятилетиями, а для нашей страны это новое направление. И, например, в сфере агробиотехнологий, оно находится в зачаточном состоянии, о чем говорит хотя бы тот факт, что в треке AgroBioTech&Food акселератора GenerationS мы оказались единственным индустриальным партнером. В отличие от ИТ и телекома большой бизнес, связанный с реальным производством, пока только присматривается к стартап-среде. Потребуется немало времени для того, чтобы наладить коммуникации и увидеть реальные результаты. В то же время сложно не признать, что за последние год-два в этом направлении произошел колоссальный прорыв. Появляются проекты, ориентированные на реальное производство, и бизнес начинает вкладываться в эти проекты. Мне кажется, что в ближайшие пять лет в России появятся и прорывные продукты, и новые технологии мирового уровня. Пока крупный бизнес в России неохотно сотрудничает с разработчиками извне по ряду причин: Во-первых, качественных инвестиционно-привлекательных стартапов в России все-таки мало. На поиск, отбор, огранку и внедрение эффективных проектов нужно тратить собственные ресурсы, а такая возможность есть далеко не у всех. Во-вторых, большому бизнесу неинтересны проекты, экономия от которых может быть слишком мала в общей себестоимости продукта. Чаще всего внедрение новых технологий на производстве — очень трудоемкий процесс, в котором задействовано множество подразделений, технологий, человеческих ресурсов. В-третьих, бизнес в России до сих пор остается достаточно закрытой средой, в то время как для эффективного внедрения той или иной технологии стартапу требуется знать бизнес-модель и производство изнутри. Но далеко не каждое предприятие согласится пустить к себе в дом совершенно незнакомого человека. И стартапы, и компании при взаимодействии совершают много ошибок. Одна из наиболее значимых — неправильное целеполагание. Довольно часто компании не понимают, зачем они начинают заниматься инновациями и работать со стартапами. Какая цель преследуется: деньги, стратегия или PR? Не понимая «зачем», они не могут обозначить правильные целевые показатели, сформировать для себя адекватный образ результата. Возникает ситуация, описанная Иваном Андреевичем Крыловым в басне «Лебедь, Щука и Рак». Если стартап ориентирован на получение финансовой выгоды уже сегодня, то у команды должна быть легко реализуемая идея на конечной стадии разработки. Если крупная компания планирует создать задел на будущее из сфер, которые являются стратегически значимыми, но не критичными в данный момент, то и KPI, и отношение к проекту должно быть соответствующее: со стороны компании его работу не должны курировать тактически ориентированные отделы. Если в качестве цели выступает PR или позиция «у других есть, пусть и у нас будет» – это совсем другая история. Ольга Туржанская, директор QIWI Venture Проблемы роста и корпоративные дебри Развитие корпоративных инноваций в России пока находится на ранней стадии, в то время как на зарубежных рынках работа с инновациями уже прочно вошла в практику крупных компаний. За рубежом созданы отлаженные механизмы по работе корпораций со стартапами начиная от разработки совместных продуктов и заканчивая M&A сделками, покупкой команды или технологии проекта. Российские корпорации начали всерьез рассматривать и включать в свои стратегии взаимодействие с инновационными технологиями извне всего несколько лет назад. Все ключевые проблемы и «узкие места» в работе крупного бизнеса и стартапов начинают проявляться на стадии переговоров и непосредственной работы с командами проектов. Откуда берутся проблемы? Это связано с кардинальными отличиями в бизнес-модели. Бизнес-модель корпорации основана на разработке больших проектов и связана с длинным горизонтом планирования, в то время как бизнес-модель стартапа – это постоянное тестирование продуктовых гипотез, разработка новых продуктов небольшими итерациями, готовность быстро подстраивать свои продукты под рынок и клиентов. По этой причине корпорациям и стартапам часто сложно работать напрямую. Ключевая ошибка – навязывание команде стартапа бизнес-процессов корпорации при разработке совместного продукта. В результате теряется гибкость взаимодействия, а разработка затягивается из-за бесконечных согласований, бюджет вырастает в несколько раз. Если корпорации хотят эффективно работать со стартапами, им нужно выделять у себя особую зону для работы с инновационными проектами с облегченными процессами, возможностью быстрого запуска небольших пилотов и тестирования гипотез. Еще одна распространенная ошибка – в переговорах менеджеры корпорации навязывают команде стартапа несбалансированные в общих интересах условия сотрудничества. Команда стартапа может согласиться на эти условия, чтобы протестировать гипотезы или получить данные, а полноценный продукт может пойти делать с конкурентом корпорации на более выгодных условиях. Наконец, в корпорациях редко выделяется отдельный человек по работе с инновационными проектами. В результате команда стартапа «теряется в корпоративных дебрях» и перспективный совместный продукт так и не реализуется. Материалы по теме: Как превратить свой бизнес в компанию будущего? Первые десять шагов на пути к корпоративным инновациям «10 часов полета — и ты оказываешься в другой реальности!». Как попасть в рай для финтех-стартапов Акулы бизнеса: как корпорации «хоронят» технологические стартапы? Как интегрировать инновации в реальный бизнес Словарь предпринимателя: M&A
