Uber не пройдет: в каких сферах маркетплейсы не сработают и почему

На днях в СМИ появилась информация о том, что Uber с помощью специального ПО блокирует доступ к поездкам госчиновникам, избегая тем самым проверок и «контрольных поездок» в такси. Чуть ранее в сеть уплыла видеозапись, на которой глава компании Трэвис Каланик ругается с водителем. По итогам перепалки таксист поставил пассажиру единицу, а последнему пришлось извиняться перед общественностью за недостойное поведение. Параллельно Uber наняли генпрокурора США Эрика Холдера, чтобы расследовать случаи сексуальных домогательств внутри компании, а рекрутеры в Сан-Франциско отмечают разочарование со стороны сотрудников аггрегатора такси в своем работодателе. С какими сложностями сталкиваются и еще столкнутся «убероподобные» сервисы в мире и России? Понятие «маркетплейса» как электронной площадки для связи покупателей и исполнителей вошло в нашу жизнь несколько лет назад вместе с sharing экономикой и «уберизацией». Хотя маркеплейсы в том или ином виде существовали и раньше, недавний бум был спровоцирован несколькими крупными игроками. Так, компания AirBNB стала посредником между арендодателями и путешественниками, а Uber и Gett простотой заказа связали между собой водителей и клиентов — и стали своеобразным символом революции сервисных маркетплейсов. Эксперты пророчили, что через несколько лет такая модель — заработка на связи клиентов и поставщиков услуг — станет определяющей для всей онлайн-торговли, подчинив себе мир офлайновых сервисов — от доставки и приготовления еды до аутсорса бытовых дел или организации путешествий и досуга по выходным. В 2017 году можно сказать, что настоящее и будущее маркетплейсов не так однозначно. Если под маркетплейсами мы подразумеваем агрегаторы определенных товаров или услуг, которые просто связывают покупателей и поставщиков, то все они не имеют будущего по нескольким причинам. Во-первых, агрегаторы не могут влиять на ценообразование товаров и услуг, размещаемых на их площадках — стоимость определяют поставщики. А это влияние критично на старте, когда важно создавать конкуренцию и выгодно отличаться от других игроков. На последующих этапах развития и масштабирования цены тоже очень важно контролировать, чтобы, с одной стороны, зарабатывать, а с другой — оставаться привлекательной для клиентов площадкой. Во-вторых, огромную роль играет качество предлагаемых маркетплейсом товаров и услуг. Агрегаторы никак на его уровень не влияют: не контролируют исполнителей/продавцов, не отвечают за подбор исполнителей, их обучение и аттестацию. Поэтому качество, как правило, оставляет желать лучшего — и это рано или поздно (чаще рано) отвращает клиентов. Проще говоря, самое слабое место маркетплейсов-агрегаторов в том, что они часто не понимают, куда движется рынок, какова его специфика, как и куда расти. Не контролируют своих поставщиков и не общаются с ними, не следят за качеством и добросовестностью. В свое время, несмотря на фундамент в виде огромного «Яндекса», не взлетел «Яндекс.Мастер» — площадка для вызова «мужей на час» и прочих ремонтников. По словам руководителей сервиса, большинство заказов на такого рода услуги до сих пор делаются напрямую, а не через фирмы-посредники, с которыми решил работать «Яндекс». Чтобы дорасти до нормальных показателей (десятки тысяч заказов в день), понадобилось бы 5 лет — поэтому проект закрыли. Весной 2015 года Gett объявил о запуске новых услуг, помимо перевозки пассажиров — доставки еды, цветов, шампанского (в Лондоне). Но, по данным Forbes, на 2016 год, приходится менее 1% от всех заказов. И это позволяет предполагать, что с амбициозными планами компании стать витриной по доставке всего на свете что-то не срослось. По-видимому, потому, что модель агрегатора с множеством вертикалей требует большого внимания и контроля. Сервис по поиску исполнителей YouDo кажется огромным миром, в котором можно найти кого угодно для любых задач. Но драйверами развития являются всего два направления — курьерские услуги и мелкий бытовой ремонт/«муж на час». Свои сложности есть и у агрегаторов beauty-услуг (маникюр, стрижка, эпиляция, косметология и т. д.) вроде Luuk.com. Дело в том, что эта сфера довольно интимна, целевая аудитория привыкла доверять либо раскрученным брендам, либо рекомендациям знакомых — а доверия и понимания, как это все работает в онлайне, пока нет. Пример удачного исключения — сервис доставки еды из ресторанов Delivery Club, купленный Mail.ru Group осенью 2016 за $100 млн. Но здесь успешность модели во многом определяется тем, что люди доверяют брендам ресторанов (около 5000 подключенных к системе), в которых заказывают еду, и примерно (или точно) представляют, что им привезет курьер. Смотреть рейтинг Forbes: 20 самых дорогих компаний рунета – 2017 Так что онлайн-сервисов «одного окна», куда можно прийти, чтобы получить все, сразу, быстро, экономно и с гарантией, так и не случилось. Возможно, «одно окно» релевантно для сферы государственных услуг, и в последние годы в России были сделаны важные шаги для реализации этой концепции. Хотя, будем честными, и в этой области есть куда расти, и этот рост — дело не одного года. Будущее — за on demand сервисами. Можно найти на YouDo человека, который переклеит обои в коридоре или соберет шкаф из Ikea, но вряд ли пользователи будут искать на этой площадке бригаду, которая сделает весь ремонт вместе с закупкой материалов и уборкой после. Желание сэкономить здесь сталкивается с рисками получить некачественный сервис и невозможность потом получить компенсацию за ущерб. Во-первых, потому что агрегаторы старательно абстрагируются от ответственности за результат сделок. Во-вторых, уровень качества услуг у on demand сервисов, как правило, выше. Такие сервисы могут предоставлять всего одну услугу (например, доставку почти готовой еды на дом, как Elementaree и Chefmarket; поиск водителей Uber и «Яндекс.Такси») или несколько. Очень важно, что сервисы по запросу контролируют все процессы: отвечают за качество и компетенции своих исполнителей, способны нести ответственность за низкое качество услуг и компенсировать ущерб, развивают логистику, сокращают издержки оптимальными способами, и так далее. При этом важно отметить, что успех или неуспех того или иного проекта зависит не только конкретной модели, но и от сферы и индустрии вместе с моделью потребления и паттернами клиентов. Сейчас активно в онлайне развиваются химчистки онлайн, если сравнивать все сервисы такого рода — выясняется, что очень хорошая экономика у тех, кто работает по подписке. Правда, это зависит от специфики бизнеса и паттернов поведения клиентов. Логистические модели тоже важны. Пример — сервисы доставки еды «Голод» (готовые обеды по будням) и «Grow Food» (питание для людей, занимающихся спортом). Grow Food выстраивает всю логистику заранее, и делает доставку наборов еды три раза в неделю в определенное время, что помогает экономить на количестве курьеров. У Голода много авто, курсирующих по городу в дневное время, и доставка по запросу. Очень вероятно, у Grow Food на доставку затрат в среднем меньше. Контроль всех процессов — самое главное, и самое сложное. Если махнуть рукой на какие-то детали этого паззла, вся конструкция просто разрушится. Так, например, произошло с HomeJoy — американским сервисом по заказу уборки, в который за несколько раундов инвестировали более $40 млн. Компания плохо контролировала своих исполнителей, просто связывая их с клиентами — и предсказуемо получила много критики. С негативом HomeJoy тоже не работал — и это в Штатах, где люди кофе не купят, не посмотрев отзывы на кофейню. В конце концов, утонув в море негатива и исков от исполнителей (те обвиняли компанию в плохих условиях труда) HomeJoy закрылся. Вполне возможно, что в будущем глобальные стратеги будут покупать и объединять on demand компании единой технологической платформой. Это сократит издержки для сервисов на операционную деятельность и технологии, при этом пользователи не увидят существенной разницы — они как пользовались привычными услугами, так и будут пользоваться. Есть и другой сценарий: если экономика просядет, рынок маркетплейсов-агрегаторов может вырасти. Стремясь сэкономить и продать свои компетенции, мы все станем мелкими подрядчиками друг друга: я клею тебе обои, потому что умею, а ты чинишь мне автомобиль. Но если мы стремимся к развитию и повышению уровня осознанного потребления товаров и услуг, будущее все-таки за on demand.