Игорь Мацанюк: «Надеюсь, общество потребления прекратит свое существование»

В новой постоянной рубрике Forbes — интервью с интернет-предпринимателями. Герой нового интервью блога «Рунетологии» на Forbes — Игорь Мацанюк (подробнее о нем — в материале Forbes), инвестор и предприниматель, председатель совета директоров компании Game Insight, которая специализируется на разработке f2p-игр и в 2014 году перенесла свою штаб-квартиру из Москвы в Вильнюс, до чего считалась одним из крупнейших по выручке игроков российского интернет-рынка. — В 2014 году ты говорил, что смотришь в сторону компаний из США, Израиля и Европы, а в России потенциальных звезд не видишь. Изменилась ли с тех пор ситуация? — Мы тогда занимались исключительно social и mobile, и так все и было. Мы были достаточно большими для того, чтобы иметь возможность договариваться со студиями и игровыми проектами, делать acquisition (покупку актива целиком или контрольного пакета в нем. — Forbes) и в известной мере контролировать рынок. Да, за три года возникли звезды, которые стали сильными игроками на рынке. Но, к сожалению, в паблишинг-индустрии русские компании не развиваются, и много ребят уезжает. Кто-то на Кипр, кто-то в Америку. Россию используют как базу для создания продуктов, но внутреннюю экосистему не развивают. — Почему? — Сам рынок после кризисов усох. Он стал маленьким для серьезных игровых компаний. Все хотят на Запад. Игровой рынок в России остался, если мы говорим о десктопных продуктах и Вебе. Но здесь доминируют Mail.ru Group и Wargaming, остальные как-то сдулись. Для большой мобильной игровой компании в России, я считаю, рынка практически нет. Он такой же, как, допустим, рынок Италии или Испании. Да, он есть, он составляет какую-то часть в общей выручке, но в основном все сосредоточены на США, Японии, Корее. Если есть возможность, на Китае. Там суммы совсем другие. — Потенциальных звезд в России теперь даже ждать не приходится? — К сожалению, да. Чисто русских проектов я в последнее время встречал мало. — Чисто русских с точки зрения страны ведения бизнеса или по составу? — Состав не важен: наверное, не раскрою секрета, если скажу, что половина проектов Electronic Arts производилась в России и на Украине. Я говорю про юрисдикции, где по решению основателей будет центр их жизненных интересов. Естественно, когда люди переезжают — кто-то в Барселону, кто-то в Ирландию, кто-то на Кипр, — они пытаются обустроить там экосистему, потому что на месте проще управлять бизнесом, проще управлять топ-менеджментом, когда ты каждый день с ним встречаешься. А в России остается только hardcore development (базовая разработка — Forbes). — Состав фаундеров уже не так важен, как их «налоговая приписка»? — Не только «налоговая приписка» имеет значение. До сих пор российское законодательство не позволяет хорошо, по-правильному получать деньги от Apple и Google. Поэтому люди, естественно, изначально ищут себе юрисдикцию для упрощения бизнес-процессов, а уж потом для получения дополнительных льгот, которых в Европе достаточно много. Например, часто переносят IP на Кипр (intellectual property, здесь — структура владения интеллектуальной собственностью. — Forbes). Очень много игровых компаний туда переехало, Wargaming проложил тропинку. Я не считаю, что дело в предвзятом отношении к России. Это бизнес. А бизнес ищет, где больше денег, где эффективнее налоговая система, где эффективнее принятие управленческих решений. Другой важный фактор — отсутствие ликвидности в России: венчурный рынок, мягко говоря, схлопнулся, и иностранные инвесторы слабо интересуются чисто российскими компаниями. А если фаундер переезжает на Кипр, то инвестор начинает понимать, что компания кипрская и не важно, где у нее производство. К ней применяются все оценочные законы, действующие в отношении европейских компаний, и это чрезвычайно выгодно ее основателям. Грубо говоря, нужно, чтобы на Кипре был совет директоров. И решения должны приниматься там — резидентами Кипра. Увы, людям приходится уезжать физически. — Что истощает и без того скудный российский рынок? — Да, к сожалению. Так устроен человек, так происходит и с компаниями. Те, что уезжают из России, потихоньку про нее забывают. — Это ведь и твой случай. Ты перебрался в Вильнюс и не первый год развиваешь там экосистему предпринимательства. — Да. Но мне нравится будущее, в котором границ не существует. Поэтому Россия — как моя родина, как страна с огромным интеллектуальным потенциалом — когда-нибудь будет среди моих приоритетов. Я часто бываю в Москве и общаюсь там с инвесторами, со своими компаниями, принимаю активное участие в работе Game Insight. Однако нет ни одного added value, которое можно получить, вернувшись в Россию на постоянное место жительства. Я ежедневно мониторю происходящее в digital-отрасли. Из России новостей немного, кроме больших объединений, слияний и поглощений. Меня не порадовал топ-20 Рунета: оценка стоимости замыкающей рейтинг компании — чуть больше $84 млн. Это очень мало. — Сам топ, по твоему мнению, объективен? — Он объективен с точки зрения ликвидности. Да, именно так российские компании и оцениваются сейчас, что печально. Сколько они стоили бы реально при их заработках, будь они европейскими или американскими? Наверное, в 2–10 раз больше. — Дома ты все-таки в Евросоюзе? — Я считаю, что нет. Мы живем в эпоху, когда такие люди, как я, не имеют права задумываться о границах. Государственный строй и правительство пытаются заставить нас держаться границ. А я живу то в Вильнюсе, то на Тенерифе, то в Москве, то в Лондоне и не чувствую никакой разницы с точки зрения качества ведения бизнеса. — Давай собственно о бизнесе и твоих достижениях в нем. Еще в 2010 году ты выручил $85 млн на IPO, проведенном Mail.ru Group. Сегодня ты богатый человек? — C точки зрения денег на счете, наверное, не богатый. С точки зрения перспектив, которые эти деньги передо мной открыли, я сумасшедше богат и счастлив. — Делаешь ли ты сегодня только то, что тебе хочется? — Последние год-два я стараюсь свести к минимуму влияние обстоятельств на принимаемые мной решения. Есть долгосрочные проекты, в них — партнеры, которых я не могу подвести. Однако во всех новых начинаниях я пытаюсь максимально абстрагироваться от внешних факторов и принимать решения самостоятельно. — Ты вовлечен операционно в работу каких-либо компаний, к которым имеешь отношение? — Операционно — нет. Стратегически. Например, фонд IMI.VC управляется мной, но у меня в нем партнеры. Как управляющий партнер, я несу ответственность за состояние портфеля, за принятые решения, за сделки, за выходы. — Насколько велик твой инвестиционный портфель? Много ли было выходов из бизнеса? — Мы здесь не публичны. Скажу лишь, что за все время инвестирования у нас в портфеле набралось свыше восемьдесят компаний. Включая и прямые инвестиции, и сделанные через других ангелов или другие фонды. Серьезных «экзитов» — около пяти. Но в будущем я надеюсь на пару-тройку «единорогов». — Ты классический венчурный финансовый инвестор. Ты ведь не заходишь в бизнес, чтобы потом сидеть и получать дивиденды? — Бывает по-разному, мы здесь сильно диверсифицированы. Диапазон — от собственных проектов, со стопроцентным участием нашего капитала и подбором команды нами же, до ангельских инвестиций, где при 7%-й доле в компании ты не принимаешь серьезного участия в ее работе. Зависит от идеи и от фаундеров, в которых мы вкладываем. — Какие качества в предпринимателе тебе важны? На ранних стадиях, как правило, инвестируют не столько в продукт, сколько в команду, которая, если что, переделает его в нечто диаметрально противоположное. — Если фаундер готов работать над своим проектом пять, семь, десять лет, для меня это главный признак того, что туда стоит инвестировать. — Как ты понимаешь, искренен ли основатель, когда выказывает такую готовность? — Потихоньку ты перестаешь инвестировать на стадии pre-seed или совсем раннего «посева» и склоняешься в выбору предпринимателя с каким-то опытом, с каким-то traction (динамикой развития, «сцепкой» с отраслью. — Forbes). Ты смотришь, как он работал с предыдущим проектом, какая у него репутация на рынке, и заходишь туда. Пусть будет побольше чек или поменьше доля, зато у меня будет сильнее уверенность в том, что мы в конце концов заработаем. — Как твое внимание распределяется между теми компаниями, в чьем бизнесе доля у твоего фонда или у тебя лично? — Конечно, обращаю больше внимания на компании, которые начинают бурно расти, и максимально им помогаю, не забывая, впрочем, про другие. Но исторически так сложилось, что в Game Insight мое участие велико. Я председатель совета директоров, активно работающий, занимающийся стратегией и тактикой. Бывает, уделяю компании и сто процентов времени в неделю. Всегда по-разному, исходя из здравого смысла. — В чем секрет успеха Game Insight, как ты сам считаешь? — К сожалению, игры — это не креатив. Это очень-очень тяжелый бизнес с серьезными расчетами, таблицами, соблюдением качества. Успешных историй из разряда «Я инди-разработчик, я сейчас сделаю суперигру» единицы. Все серьезные крупные компании в индустрии — это серьезный производственный бизнес. Как Голливуд. Достаточно посмотреть на путь Blizzard, Activision, Electronic Arts, Supercell и King. Успех зависит и от количества денег, и от звезд отрасли, которые у тебя работают: рисуют лучших персонажей, пишут лучший серверный код. Нет секрета успеха, кроме опыта и ежедневной работы. Надо не бояться делать новое и рисковать. Компания как организм, который, пытаясь выжить, ищет новые возможности. — Сколько сейчас в Game Insight сотрудников? — Около 600 человек. — Очень приличный размер штата для digital-компании. Как ей удается сохранять молодость духа? — В том числе благодаря тому, что у нее молодые топ-менеджеры: CEO — Анатолий Ропотов, президент — Максим Донских, COO — Юлия Винокурова. — Как распределяются обязанности между топами и что входит в твою зону ответственности? — Максим полностью отвечает за development. Анатолий больше занимается развитием бизнеса и стратегическими партнерствами. Лично я — финансами, стратегией развития компании на пять-десять лет вперед. Я должен рисковать, я должен понимать [курс]. Но главное у всех перечисленных — это его знания и его голос. Все решения мы принимаем коллегиально, добавляя в совет директоров каждый понемногу, а я аккумулирую знания остальных, пытаясь трансформировать свою позицию с использованием их точек зрения. Например, мы партнеримся с Disney. Это дает нам возможность выйти на новый уровень, но надо принять стратегическое решение, как и насколько глубоко мы партнеримся, сколько ресурсов выделяем, рискуем ли. Тут мое решение — последнее. Замечу, бизнес у нас событийный. Надо каждый день смотреть, что произошло. Facebook запустил рекламу в Stories? Надо бежать в Facebook и договариваться: «А давай попробуем». Новые платформы, новая аналитика, новые возможности — все важно. Нужно уметь вовремя переключаться на растущие сегменты и находить помогающие. — Что случилось со стартап-инкубатором Farminers? Он был анонсирован в августе 2011 года и выглядел проектом амбициозным. — Мы сделали один выпуск, отобрали 15 команд из 3,5 тыс. заявок. Потом решили, что инвестирование на стадии pre-seed — чрезвычайно тяжелая работа. За год после старта Farminers я понял, что год — это очень мало: надо два, три, четыре. Или даже больше — вплоть до десяти. А устраивать гонку вооружений не захотелось. Мы сфокусировались на нескольких проектах, которые начали плавно расти внутри Farminers, и перешли на инвестирование через других ангелов, отдав им эту функцию. А прямые инвестиции стали делать в компании на более поздних стадиях. — Считаешь ли ты после этого опыта, что с предпринимателями не надо нянчиться и инкубаторы на посевной стадии не нужны как класс? — На pre-seed не нужны. В инкубатор имеет смысл брать проекты, которые или работают, или хотя бы располагают MVP. Когда ты действительно можешь их «инкубировать», чтобы они «вылупились» — превратились в серьезные компании. Другое дело, если люди приходят с голой идеей и не то что без опыта создания продукта — вообще без опыта серьезной трудовой деятельности. А ты их взял под крыло, обязался вложиться. Начинаешь их учить всем процессам, будто в яслях. Например, объяснять им, что такое term sheet (предварительное соглашение для определения обязательств сторон в договоре об инвестировании. — Forbes). Если ко мне сейчас приходит компания и ее основатели не знают, что такое term sheet, я ведь не буду в нее инвестировать. Я не образовательный институт, я институт по зарабатыванию денег. — Есть мнение, что предпринимателей учить в принципе незачем: мол, пусть карабкаются наверх, набивают шишки и учатся на собственных ошибках. — Более того, я очень не люблю культ entrepreneurship. Если мы посмотрим на топ самых богатых и успешных предпринимателей в мире, то увидим, что все они немножко не в себе, у них низкие моральные качества. Нельзя достигнуть уровня Билла Гейтса или Стива Джобса и — утрирую — не пройтись по трупам. Надо обладать определенной психикой, специфическим характером. Он не формируется в процессе ведения бизнеса, а закладывается в детстве, начиная со двора. — Проще говоря, предприниматель — это циник, мизантроп, манипулятор? — Абсолютно точно. — Ты такой же? — Отчасти. Но когда ты достигаешь каких-то границ, финансовый результат становится тебе менее интересен, чем некое благородное партнерство. Поделюсь своей теорией: я вижу, что появилось поколение digital sapiens. Это сотрудники моих компаний, это ты, это гости «Рунетологии». Их миллионы, может быть, даже десятки миллионов в одной только России. Они поколение, которое следует за тем, что было воспитано в обществе потребления. Им уже не надо покупать Bentley, обзаводиться дорогими домами, одеваться в Dolce & Gabbana. Им хочется чего-то другого, они живут в цифровом мире. Эта волна влияет на процессы глобализации в разных странах. Уверен, она намного мощнее, чем желания правительств, государств, налоговых систем. Возникает другая ценность, другая система управления, другие способы обмена ценностями. У человека в обществе digital sapiens главные приоритеты — его собственное развитие, обучение и желание учить других. Глава Alibaba Джек Ма недавно признался: «Я хочу бросить заниматься бизнесом и снова пойти работать учителем». — У тебя такие же побуждения? — Я тоже хочу быть филантропом — в какой-то степени. Размышлять о будущем digital sapiens. Думаю, во всем мире эта прослойка насчитывает с полмиллиарда человек. — Очень много. — Только они сами про это не знают. И достучаться до них сложно: у них передоз информации. Они, с одной стороны, потребляют контент, с другой — к новому контенту относятся настороженно. Создать «новый Facebook», куда придут все эти люди, очень тяжело. Но надо пробовать. Мне интересно. Получится достучаться — отлично. Пока не могу говорить о конкретике, но делаю несколько проектов, которые бьют в эту точку. — Твои эксперименты с технопарками в Вильнюсе — того же поля ягоды? — Совсем нет. Это неожиданная инициатива мэра Вильнюса, теперь уже бывшего (Артураса Зуокаса. — Forbes). Мы с ним встретились, и он меня спросил: «Что бы ты хотел сделать в Вильнюсе?» — «Давайте я поживу тут два-три года, потом посмотрим». — «Вообще, вы прекрасно подходите на роль хаба, куда бы приезжали люди». Не было задачи построить парк для русских специалистов, скорее наоборот. В Вильнюсе очень дешево, поэтому я хотел приглашать людей из Финляндии, из Великобритании, из Германии. Удобно, дешево, burn rate (скорость потребления финансовых ресурсов бизнесом. — Forbes) низкий, экология отличная. И он предложил: «Поехали посмотрим один парк». Мы поехали — и через три месяца подписали контракт. Он инициировал эту историю, а я не стал ей противиться: подумал, что развитие экосистемы — благое начинание. Проект уже мегауспешен, хотя официально мы его запустили только в конце ноября. Мы получили множество предложений развить эту инициативу по всей Европе: в самой Литве — в Вильнюсе и Каунасе, — в Латвии, Эстонии, Дании, Финляндии, Польше. Всего у нас двенадцать зданий. Там есть коворкинг и конференц-залы, вкусная еда и пивбар. Все это притягивает людей. Каждый день проходят какие-то конференции, семинары, лекции. По-моему, полная бронь у нас была за три месяца до открытия, а сейчас даже боюсь сказать, сколько компаний в списке ожидания. — Публика преимущественно русскоговорящая? — Нет. — Мне казалось, к вам устремилось настолько много русских, что это должно явно ощущаться. Это не так? — Нет. Извне выглядит так, будто сюда сплошным потоком движутся русские, но, когда ты здесь находишься, видишь, что едут англичане, поляки, чехи — все. Очень серьезные взаимоотношения с Израилем. В общем, не сказал бы, что русские доминируют. — Каким вариантом ближайшего будущего — три-четыре года спустя — ты будешь удовлетворен? — Если общество потребления прекратит свое существование. — За три-четыре года? — Скорее это мечта. Как минимум тенденции развития общества поменяются. Естественно, с развитием digital sapiens. — Они же перестанут играть в твои игрушки. — Как раз играть они не перестанут. Я поменяю игры. Меняться будет контент — от обучающих программ до сериалов, — его качество, скорость его потребления. — Каким образом? — Точно не знаю, но надеюсь, что он станет более информационно насыщенным или, что ли, более философским. Будет пересекаться с более тонкими материями, такими как душа, цели жизни. — Мне кажется, общество устроено так, что большинство будет и дальше озабочено прежде всего решением проблем на нижних уровнях пирамиды Маслоу. — Я не о судьбе всего человечества. Нас уже почти восемь миллиардов человек, и, естественно, обо всех не позаботишься. Я о тех, кто вышел и будет выходить из общества потребления. Например, у меня дочка давно живет в Лондоне и учится в английской школе. Она не знает, что такое «хорошая одежда» и не нуждается в ней. Идет в дешевый супермаркет за одеждой, только чтобы что-то надеть, а не чтобы перед кем-то выпендриться. А выпендриться она идет на экзамен: она хочет стать антропологом. Я спрашиваю: «Почему антропологом?». Она отвечает: «Потому что тогда я буду изучать все науки, а не только одну, которую выберу, если пойду на юриста или на программиста. Мне хочется развиваться во всех направлениях. Мне нужно знать и музыку, и математику, и юриспруденцию, и литературу». Я в такое верю.