6 типичных ошибок в формировании команды продаж для стартапа

Жизненный цикл технологических стартапов можно разделить на пять стадий. Проблема инновационных проектов в том, что на старте невозможно оценить точки и потенциал роста, и основателям часто не терпится получить первую прибыль или хотя бы осуществить предпродажи. Однако важно не торопиться и запускать процесс продаж, а уж тем более формирование команды, трезво оценив стадию развития проекта. Цикл жизни стартапа Прототип (создание прототипного продукта) Пилот (первые продажи, корректировка продуктов) Рост (системный рост продаж, модификации продуктов) Бизнес (превращение стартапа в системный и успешный бизнес) Ошибка 1. Поспешное формирование команды продаж – на этапах «прототип» и «пилот» На этапе «Прототип» еще нечего продавать. В отличие от регулярного бизнеса – например, запуска производственной площадки по выпуску понятного и известного продукта, когда на ранней стадии можно заключать предварительные контракты, в инновационном бизнесе такие предварительные переговоры, наоборот, могут порождать избыточные и неправильные ожидания. На этапе «Пилот» продажи – это обязанность основателя компании. Никто, кроме него, не понимает особенностей продукта и не может соотносить параметры пока еще сырого продукта и потребностей и ожиданий потенциальных клиентов. Никто, кроме основателей, не верит в должной мере в способность продукта пробить себе дорогу. Основатели Airbnb Брайан Чески и Джо Джеббия самостоятельно привлекали первых клиентов, готовых сдавать свои дома в аренду. Выпускник акселератора ФРИИ Михаил Кудинов, основатель проекта VeeRoute, первые полтора года занимался продажами лично. Компания довольно быстро вышла на точку безубыточности, чем воодушевила инвесторов на следующих раундах инвестирования. Юрий Волошин, сооснователь проекта «Все эвакуаторы России», лично занимался работой с привлечением к сотрудничеству страховые компании (основной сегмент B2B-клиентов) привлёк за полгода семь партнеров. Наемный сотрудник такого результата вряд ли добился бы. Ошибка 2. Привлечение в стартап опытных продавцов на более ранних этапах, чем «Рост» Часто основатели стартапа стремятся переманить продажников от более успешных конкурентов, рассчитывая, что те приведут за собой сформированную клиентскую базу. Однако что должно прельстить знающего себе цену аса продаж? С большой вероятностью, на такой призыв откликнутся «сбитые летчики». Продажи – такой «вид спорта», где не очень доверяют старым победам. Часто считающий себя опытным продавец все успехи на предыдущем месте работы приписывает исключительно себе. Почему-то он забывает, что работал в известной компании, бренд и процессы которой и обеспечивали львиную долю успеха. В стартапе приходится прилагать сверх усилия и вкладывать всю душу без остатка, чтобы расшевелить первых клиентов. У многих опытных на вид бойцов душевного огня уже не осталось. Такой пример: в один проект, работающий в области технологий для совместной работы с функциями социальной сети, взяли на работу выходца из Microsoft. У человека был опыт корпоративных продаж не менее 10 лет. За дело взялся бодро, но первые же месяцы работы с недоверчивыми клиентами, с усмешкой показывающими на недоработки пока ещё сырого продукта, выбили его из колеи. Захотелось в уютный офис, с баром на первом этаже и несколькими отпусками в год, социальным пакетом и фитнесом. Молодая компания потеряла драгоценное время. Ошибка 3. Кадровая: вы переоценили квалификацию кандидата Продавать себя многие уже научились, но будут ли они с таким же рвением биться за ваши еще сырые продукты? На собеседовании не всегда получается разобраться в истинной мотивации и квалификации кандидата. Но возможно покопаться в его записной книжке. Не стесняйтесь спрашивать, обладает ли он нужными для вас контактами, насколько эти контакты актуальны? Это личные мобильные телефоны, в конце концов? Такой простой тест убережет вас от поспешно принятых кадровых решений. У вас нет времени на долгие проверки, не забывайте, вы стартап. Счет жизни вашего проекта идет на месяцы. Ошибка 4. Не уделять внимания обучению команды продажников Вы начинаете формировать команду и бросаете ее в бой без должной подготовки. Честно говоря, такой подход – бич всех российских компаний. Все живут в призрачной надежде, что где-то водятся толковые продажники, и, стоит дать задание HR-у, как отыщется парочка джедаев. В стартапе эта проблема усугубляется тем, что продукт еще сырой, и требует многочисленных доработок. Поэтому качество продукта, как бывает в регулярном бизнесе, в данном случае не компенсирует возможные ошибки сотрудников. Наоборот, это они своей квалификацией и страстью закрывают бреши в качестве продукта. Без обучения не обойтись. Рекомендую выделить час-полтора часа в неделю на внутреннее обучение. Согласитесь, что в пятницу после 17 часов клиенты уже на звонки не отвечают и встречи не назначают. Это лучшее время для подготовки продавцов. Если на старте продавал сам основатель, он сможет сформировать на основании своего опыта учебные материалы, презентации, скрипты. Пример: существующую не первый год компанию «Первая Форма» не назовешь стартапом. Технологический уровень производимой CRM-системы ставит компанию в один ряд с самыми инновационными решениями на рынке автоматизации отношений с клиентами. Однако продавцам компании приходится решать типичную задачу стартаперов – объяснять ценность технологических решений, убеждать сомневающихся клиентов попробовать внедрить инновационные продукты. Организованная система еженедельной подготовки и обучения sales-персонала произвела серьезный прорыв в динамике доходов компании. На 15% сократился цикл сделки. Повысились конверсия воронки продаж и средний чек по проектам. Если вы думаете, что такое регулярное обучение обходится слишком дорого, то вы ошибаетесь. Это классический внутрикорпоративный проект. Основная нагрузка ложится на руководителя продаж и коммерческого директора. Думаю, что такой опыт в той или иной форме доступен многим начинающим IT-проектам, ведь руководители должны по определению развивать своих подчиненных. Ошибка 5. Экономить на количестве принимаемых на работу новичков Формируя команду, многие стартаперы набирают по одному сотруднику, в лучшем случае – двоих. Логика понятна – издержки раздувать не хочется. Но статистика безжалостна. Выживает один из трех-пяти стажеров. Вы взяли одного. Он оказался не эффективен, и через три месяца вы расстались с ним. Но время потеряно. Это практически четверть времени, отпущенного на взлет проекта. Регулярный бизнес может себе позволить такие кадровые игры, но стартап может и не дожить до следующих попыток. Берите сразу не менее троих кандидатов. Изыщите для этого ресурсы. «Я хочу, что бы все деньги были на поле» – так говорил герой культового фильма MoneyBall. Возможность нанять тройку стажеров на этом этапе важнее модного офиса, новеньких Макбуков и Айфонов. Одна компания, предлагающая корпоративным клиентам разработку мобильных приложений, после долгих и мучительных сомнений срезала бюджет на набор и обучение новичков, понадеявшись на очень коммуникабельную девушку-продавца, которую HR переманил у конкурентов. Та, хорошо стартовав, была вынуждена по семейным обстоятельствам вернуться в родную республику и встать за прилавок семейного магазина. Восток – дело тонкое, но основателям остается только посочувствовать. Новый набор, первичное обучение и стартовые циклы (в B2B – не менее 3 месяцев) отодвинули продажи компании минимум на полгода. Ошибка 6. Начать формировать команду сильно позже начала устойчивого роста Можно не инвестировать в продавцов и их подготовку, а искать клиентов и заключать сделки самостоятельно. У основателей вскоре после старта это начнет прекрасно получаться. Но со временем они погрязнут в рутинных процессах, и запустить процесс создания боеспособного подразделения продаж на более зрелой стадии развития бизнеса будет непросто, а темп роста можно потерять. За примерами далеко ходить не нужно. Посетите партнерскую конференцию 1С. Наряду с серьезными, успешными и динамичными компаниями-франчайзи на мероприятии вы познакомитесь со многими представителями партнерской сети, типичными представителями малого бизнеса. Каждый третий из них живет в этом круговороте, не оставляющем возможности вздохнуть, окинуть свое дело пристальным взглядом и попробовать перейти на следующий уровень. Надеюсь, вы сделаете все возможное, что бы избежать этих ошибок, и в заключение хочу дать важный совет. Набирая sales-команду, проверяя на собеседованиях компетенции и качества соискателей, обратите внимание на личную совместимость. Если кандидат вам по-человечески неприятен, лучше его не нанимать. Регулярный успешный бизнес может закрыть глаза на эмоции и руководствоваться в первую очередь регламентами и инструкциями. Но первые год-полтора жизни стартапа будет столько стрессовых и нервных ситуаций, что антипатия к сотруднику рано или поздно приведет к конфликту. Конечно, хороший человек – не профессия, но вкупе с компетенциями, обучаемостью и «горящими глазами» позитивные эмоции друг от друга помогут пережить все сциллы и харибды перехода от этапа «Рост» к долгому и счастливому этапу «Бизнес». Материалы по теме: Хотите что-то кому-то продать? Тогда никогда не делайте так Цифра дня: 70% сотрудников в мире не работают на максимум. Что делать? Как продавать кому угодно: пошаговая инструкция 5 простых правил, на которых держатся продажи