Три урока от ветеранов проектного труда: что должен знать каждый менеджер

Урок 1: Увеличивайте долю «развивающих клиентов» Для начала разберемся с понятиями. Ради эксперимента мы решили узнать, ищут ли люди что-то подобное в интернете и вбили термин «развивающие клиенты» в сервис wordstat.yandex.ru. В результате мы не нашли ни одного релевантного запроса со стороны интернет-пользователей: люди спрашивают, как развивать клиента, или про каких-то неведомых «развитых клиентов». Задуматься о сегментации клиентов по нестандартному признаку стоит как крупному бизнесу, так и стартапам, чтобы критерии были ясны и прозрачны всем членам команды. Кто же такие развивающие клиенты? Развивающие клиенты – это те, кто ставит перед компанией и сотрудниками новые трудные задачи, решение которых развивает квалификацию, создает поучительные прецеденты для компании и персонала. По сути, такие клиенты – это фундамент для будущего роста и развития компании. Как классифицировать клиента в качестве развивающего? Сотрудники, занимающиеся проектом, повышают и развивают свою квалификацию в процессе работы с ним, в компании создаются и сохраняются новые ценные знания и опыт, которые будут полезны в будущем. То есть, работа с этим клиентом, пусть даже и не самым прибыльным – это, по сути, инвестиции. Чтобы эти знания остались в компании, важно фиксировать опыт – мы, например, создаем тренинги в собственной системе дистанционного обучения, презентации, обновляем стандарты и нормативы работы с переводчиками. К слову, понятие «развивающие клиенты» введено в оборот российским профессором, консультантом по управлению Аркадием Ильичом Пригожиным. Также Аркадий Ильич предлагает в целом сегментировать клиентов по более тонким признакам, нежели просто объем, размер и так далее. Но об этом в другой раз. Более подробно о «развивающих клиентах» и способах их использования для развития компании написано в книге «Цели и ценности», там же описано, насколько они важны, чтобы компания находилась в состоянии непрерывного роста и развития. Урок 2: Изучайте не только сам продукт, но и контекст, в котором он создавался Здесь речь пойдет о проекте, который для нас стал «развивающим». Наш кейс: игра Bless – это новая клиентская MMORPG от корейского разработчика Neowiz Games. Ее отличает развитая политическая система, масштабные битвы и интерактивный сюжет. Это увлекательнейшая история для геймеров, что для нас как переводчика означало обилие героев, особенности корейского языка, конглиш, звукоподражание и множество исполнителей и процессов. Все эти элементы сделали перевод игры Bless развивающим проектом для «Транслинка». В локализации постоянно говорят о важности контекста. Обычно речь идет о контексте игры, книги или фильма, об экосистеме, где всё это происходит. Мы выяснили, что в переводе корейских программных продуктов важна и культура страны, где этот продукт создавался. Корейская культура очень интересная и своеобразная, при этом очень гибкая, постоянно впитывающая в себя всё новое. Поэтому в ней немало противоречий: с одной стороны, это устоявшие традиции уважения к старшим по возрасту и статусу, с другой – новые слова, которые растут в языке как грибы после дождя. Всё это позволяет создавать новые тренды и продукты, интересные всему миру. Два факта из современной корейской культуры, которые нужно учитывать при работе с продуктами и выводом на новые рынки: 1. Конглиш Если вкратце, это слова, которые корейцы взяли из английского и добавили туда своего, или придали английским словам новый смысл. То есть, к конглишу относятся те слова, которые в языке-источнике утратили (или никогда не имели) то свое значение, которое носят в корейском. Так, «нотхыбук» (노트북, notebook) в корейском еще обозначает компьютер-ноутбук, а в английском уже нет. Или, например, «хэндыпхон» (handphone) в корейском означает сотовый, а в английском такого значения/слова вообще нет. 2. В корейском языке (так же как и в японском) существует сложная система выражения вежливости Еще в Корее, как и в большинстве азиатских стран, не принято что-то говорить категорично и прямо, что в переводе на русский для нас выливалось в обилие штампов и канцеляризмов, то есть увеличивало объемы редакторской работы в несколько раз. Такие примеры ещё раз подтвердили для нас тот факт, что перед стартом сложного проекта, созданного в совершенно другой культуре, жизненно необходимо для качественного исполнения изучать культуру и особенности отношений в этой стране. Безусловно, это важно учитывать в переводе, чтобы передать конечным пользователям продукт, который максимально соответствует оригиналу, но в то же время понятен ему. Особенности корейской, японской или культуры любой другой страны, особенности личностного и делового общения, безусловно, стоит учитывать в деловой переписке, презентациях, в любых визуальных материалах, чтобы быть максимально понятным собеседнику и не оскорбить его по ошибке. Урок 3: Изменяйся или умри: как нам помогли принципы SCRUM Отрасль лингвистических услуг высококонкурентная, поэтому приходится быть гибкими. У нас, как в любой средней и крупной компании, есть свои правила и процедуры, согласно одной из которых переводчики и редакторы общаются только через менеджера. В нашей компании строгие требования к качеству, чтобы максимально исключить человеческий фактор, редактор не знает, кто переводил конкретный кусок текста. Отдел контроля качества также не имеет доступа к переводческому составу. Но для перевода игры Bless со всеми перечисленными особенностями было бы невозможно качественно справиться без участия коллективного разума, поэтому пришлось в процессе создавать новые процедуры, до того не применяемые при ведении проектов. Локализация — это не просто перевод и адаптация, это ещё и очень много креатива. Если переводить дословно корейские шутки, они попросту не будут понятны русскоязычным пользователям – приходилось креативить. Для этого создавалось несколько групп, которые коллективным разумом решали нестандартные задачи. Что мы взяли из новомодного SCRUM – конечно же, принцип командной работы, а также стиль общения в команде. В работе с творческими людьми нет никакого смысла выстраивать сложные графики, гораздо эффективнее способствовать творчеству. Для нас эту проблему решают специальные переводческие платформы, такие как Memsourse, стандартные skype и whatsapp, которые позволяют проводить удаленные мозговые штурмы. Ещё один полезный принцип методики SCRUM – автономность команд. Мы обеспечили рабочую группу максимальной автономностью, то есть все необходимые функции и персонал – переводчики, редакторы, представители издателей – работали совместно и принимали решение на месте, а высшему руководству показывали лишь готовый вариант на утверждение. Без подобной проектной структуры сложно, а на наш взгляд – невозможно создавать качественные проекты, требующие быстрых творческих решений. Одно дело, когда ты должен собрать десять деталей, заранее известных по форме и размеру, и совсем другое – заниматься творчеством в сжатые и оговоренные сроки: придумать имена герою, а иногда и определить его пол можно только в команде, члены которой заинтересованы в том, чтобы сделать классный продукт. В сложных проектах, где есть много неизвестных и требуются творческие решения, в команде, помимо слаженности, нужна и пресловутая взаимозаменяемость. Ведь если один редактор заболел, то его функции должен на себя кто-то взять: переводчик или менеджер проекта, ведь издатель не может ждать и переносить сроки запуска. Чтобы этого добиться, мы брали не просто узких профессионалов в одной области, а кандидатов с широким набором прокаченных навыков, которые пригодятся для качественной реализации проекта. Три главных урока от ветеранов проектного труда Берите профессионалов, открытых новым знаниям. Нужно быть максимально любопытным и набирать такую же команду – в сложных проектах, особенно международных, нужно интересоваться всем: манерой общения, отношениями, традициями, то есть быть весьма разносторонне развитой личностью. Даже если переводчик 20 лет назад научился переводить на корейский очень хорошо, не факт что он сможет перевести современную игру, ведь язык меняется в условиях меняющейся глобальной среды, и поэтому нужно быть любознательным и постоянно учиться и открываться новому. Стандарты работы нужны, но они должны быть разумными и гибкими. В случае если вы не собираете сотый типовой двигатель, в команде должны быть правила и стандарты, но гибкие и адаптивные под изменяющиеся условия внешней среды. Прибыльность проекта – не самый важный критерий. Проанализируйте критерии, на основании которых вы сегментируете клиентов. Может быть, стоит ввести новые категории клиентов, например, развивающих. Да, они могут быть малодоходными или даже убыточными, но если ваши сотрудники, а значит и вся компания, получат новые знания и возможность развития, значит, это не потеря прибыли, а инвестиции в будущее устойчивое развитие компании. Статья подготовлена при участии команды по локализации игры и партнеров «101XP». Материалы по теме: Asana: технологическая компания с идеальной корпоративной культурой Что такое Agile? Канбан – это Agile? 10 способов продвинуться в корпоративных инновациях Пять личностей, которые должны уживаться в идеальном руководителе Как должен мыслить лидер: советы от бывшего преподавателя Гарвардской школы бизнеса 3 спорные идеи руководителя поддержки: пресекайте их на корню