Могут ли большие компании быть инновационными: объясняет Стив Бланк

В 21 веке большим компаниям становится все сложнее быть инновационными. Сейчас инновации идут в основном от стартапов: Tesla для автомобилей, Uber для такси, Airbnb для бронирования отелей, Netflix для видео и Facebook для новостей... Что удерживает от инноваций большие компании? Я бы выделил четыре причины: Причина 1 Многие компании следуют ложному посылу, что они существуют только для увеличения акционерной стоимости. Как следствие, корпорации используют показатели вроде рентабельности чистых активов (RONA), прибыли на чистые активы и внутреннюю ставку дохода (IRR) для измерения эффективности. Погоня за показателями усложняет инвестирование в инновации. Легко размахивать показателями, чтобы показать себя с лучшей стороны, при этом отдавая многие процессы на аутсорс и вкладываясь только в то, что быстро окупается. Чтобы выглядеть более прибыльными, компании избавляются от R&D-лабораторий, задействуют сторонних производителей и понижают объем инвестиций, выгодных в долгосрочной перспективе. Причина 2 Лидерами больших компаний обычно становились те, кто преуспевал в финансах, логистике или производстве. Они знали, как выгоднее всего использовать уже имеющуюся бизнес-модель. Intel под руководством последних двух CEO показала большую доходность и прибыльность, чем когда-либо еще. Можно отметить рекордные инвестиции в R&D, но сейчас все указывает на конец эпохи лидерства Intel. Почему? За последнее десятилетие Intel упустила сразу два прорывных тренда. Массовый переход с десктопов на мобильные устройства значил, что энергозатратные процессоры x86 от Intel стали неактуальны. ARM, конкурент Intel, не только выпускал более качественные и энергоэффективные процессоры, но и обладал лучшей бизнес-моделью. ARM стали продавать свои решения другим компаниям, которые разрабатывали собственные продукты. Intel пыталась конкурировать (и на самом деле владела лицензией ARM), но пала жертвой классической ошибки – проигнорировала наступающий тренд и продолжила выпускать собственную линейку, x86. Все ресурсы Intel – производство, стратегия и, главное, мышление руководства – были направлены на производство собственных больших и дорогих процессоров x86, а не дешевых мобильных процессоров, разработанных сторонней компанией. В результате Intel уволила 12 тысяч человек, то есть 11% штата. Самый прибыльный сегмент Intel — высокопроизводительные процессоры, используемые в центрах сбора и обработки данных в серверах и облаках: до настоящего времени считалось, что архитектура х86-процессоров лучше всего подходит для работы с big data. Однако сейчас становится ясно, что в для работы с большими данными необходимо задействовать машинное обучение, а следовательно, требуются другие процессоры, не x86. Например, те, что производит NVidia. Возможно, к концу десятилетия история повторит себя – на этот раз в самом прибыльном сегменте Intel. Причина 3 Третья причина, по которой компаниям сложно быть инновационными, – это резкие перемены в технологиях, платформах и рынках, произошедшие за последние 15 лет. Переход от ПК к мобильным устройствам, научные достижения в терапии, диагностике, новые устройства в отрасли Medtech, а также новые рынки (например, растущий в производстве и потреблении Китай). И это приводит нас к четвертой причине — стартапы. Причина 4 В первые 75 лет двадцатого века, когда новым предприятиям не хватало финансов, самые светлые умы в инженерии работали на корпоративные R&D-лаборатории. В последнем квартале прошлого века появилась новая форма финансирования — ангельские и венчурные инвестиции. Венчурный капитал дал возможность финансировать новые идеи путем инвестирования в стартапы. Капитал возвращается к инвесторам через события ликвидности (сначала это были в основном размещения акций, сейчас – приобретения стартапа другой компанией). Стартапы дали понять, что большие компании уязвимы как раз из-за тех вещей, что делают их прибыльными. Сосредоточившись на максимизации доходов акционеров, они потеряли способность создавать инновации. Напротив, стартапы работают на больших скоростях и могут принимать решения, не располагая полной информацией. Они лучше могут определять потребности и проблемы потребителей и находить PMF Product / Market Fit – потребность рынка в определенном продукте. Стартапы могут себе позволить более горизонтальные и гибкие организационные структуры, в то же время рискуя и объединяясь. Стартапы не обременены статусом кво. Они переосмысляют то, как индустрия может развиваться, и сосредотачиваются на лучших преимуществах. На низком уровнях они сокращают затраты, что приводит к миграции клиентов. Они создают товары и услуги, которых раньше вообще не было. Как можно заметить, корпораций очень хороши в поддержании и развитии существующих бизнес-моделей, а также они неплохо расширяют существующие бизнес-модели, применяя сильные черты других существующих моделей. Но корпорации слабы в определении прорывных возможностей – и становятся лишь слабее. Инновации внутри или снаружи? Инновации могут возникнуть внутри корпорации, если та адаптирует к себе методы «бережливого стартапа», будет поддерживать внутреннее предпринимательство и установит политику, способствующую развитию инноваций – например, как делает программа FastWorks от GE. Корпорации могут развивать инновации внешними методами, к примеру, приобретая инновационные стартапы. Google купила почти 160 компаний за последние десять лет. Их приобретение Android, возможно, является самой выгодной сделкой в корпоративной истории. Итак, чтобы быть успешными, корпорации должны переосмыслить и перестроить корпоративную инновационную модель, заменив статичную модель моделью подвижных инноваций. Это требует развития корпоративной культуры, пересмотра организационной структуры, а также создания новой схемы поощрения сотрудников. Потребуется установить преемлемый уровень возможного риска и новые KPI. Также нужно понимать разницу между следованием имеющейся бизнес-модели, ее расширением, поиском новых моделей и прорывом. Усвоенные уроки Даже самые инновационные компании устаревают Чтобы выжить, компании нужно следовать трем горизонтам инноваций: Горизонт 1: следовать имеющейся бизнес-модели Горизонт 2: расширить имеющуюся бизнес-модель Горизонт 3 (для длительного выживания): найти и создать новую/прорывную бизнес-модель Источник Материалы по теме: Принципы «бережливого стартапа» нужны корпорациям даже больше, чем небольшим компаниям 10 способов продвинуться в корпоративных инновациях 20 величайших инноваций 2016 года Как интегрировать инновации в реальный бизнес