Делиться надо! Как делегирование ответственности помогает бизнесу расти 

Распределение обязанностей вместе с определенной свободой в принятии решений — это то, что позволяет работать на опережение конкурентов. Но при этом люди должны быть эффективно организованы, и каждому важно понимать свои полномочия и роль в общей структуре. Как выстроить систему в управлении, при которой все сотрудники четко видят свою зону ответственности и понимают, как максимально эффективно взаимодействовать с коллегами? Личным опытом делится Ольга Чижевская, исполнительный директор Ассоциации медицинских центров и врачей «Лига подиатрии», директор ООО « Подиатр».
То, что у руководителя есть опыт и доскональное знание процессов в компании не означают, что надо стоять за спиной каждого из работников, указывая, что им и как делать. В противном случае, работая на пределе возможностей, руководитель компании рискует упереться в так называемую «марафонскую стену». В спорте так называют состояние организма, когда недалеко от финиша на фоне гипогликемии человек просто не способен двигаться дальше. Таким образом, рост компании может быть ограничен персональной «выдержкой» одного единственного человека — босса.
Важнейшее «озарение» для потенциально успешного руководителя в этот момент заключается в том, что благодаря делегированию он имеет возможность заниматься стратегически важными вопросами, а исполнители, выполняя поставленные перед ними задачи, развиваются, оттачивая свой профессионализм.
Я выделила 5 правил, которые помогают мне в работе:
Представление о том, что сотрудникам необходимы строгие директивы, восходит к началу Промышленной революции, когда у большинства рабочих не было образования. Еерик Тейлор, в 1911 году опубликовавший книгу о «научном менеджменте». Согласно его теории, свобода действий сводилась к нулю, а порядок работы определял четкий регламент. Теория изжила себя, когда стало понятно, что лишая сотрудников минимальной ответственности, компании подавляют их мотивацию, а таланты и навыки людей остаются невостребованными.
На смену «тейлоризму» пришла альтернативная концепция «бирюзовой организации», которая раздвинула границы до предела. По сути, такая компания является добровольным союзом умных людей, каждый из которых, обладая максимальной свободой, самостоятельно определяет, что нужно делать для блага бизнеса и клиентов. На эту тему могу рекомендовать к прочтению книгу Фредерика Лалу «Создавая организации будущего».
Истина, на мой взгляд, как это часто бывает, где-то посередине. Компании только выигрывают, если в принятии рабочих решений участвуют рядовые сотрудники. Более того, усиление тренда, направленного на повышение свободы работника, эффективно в условиях турбулентного бизнеса. Кстати, мне нравится цитата физика, нобелевскоговича Капицы: «Руководитель — человек, который не мешает хорошим людям работать».
Однако, делегируя рутину, глава компании должен оставить себе глобальное планирование. Чувствую себя дирижером, распределяя людей по важным направлениям и отказываясь от проектов, которые «пожирают» ресурсы с низким «выхлопом». Важнейшая ценность грамотного управленца для бизнеса — видеть картину в целом, а не мелкие пятнышки на холсте.
Сотрудники должны четко видеть поле своей деятельности и понимать, где начинается и заканчивается свобода в принятии решений. При этом они проинформированы, к кому могут обратиться за помощью. В своей компании я так выстраиваю структуру управления, чтобы сотрудники знали функционал друг друга и могли взаимодействовать без привлечения руководителя для решения повседневных задач. При этом я, разумеется, доступна в случае возникновения тех или иных форс-мажорных обстоятельств. Но в случае рутинных процессов сотрудники действуют по налаженному протоколу.
Одна из основных проблем компаний, которые быстро растут, — это постоянный поиск новых людей и оперативная интеграция их в существующую команду.
Наша история в этом случае — не исключение, поскольку мы постоянно выходим на новые уровни бизнеса. Например, в прошлом году у нас заработал собственный отдел продаж; определенное развитие получило digital-направление. В крупных компаниях в таком случае на авансцену выходит рекрутер, который ищет на рынке труда подходящего человека на имеющуюся вакансию.
В нашем случае, когда мы имеем сплоченный и проверенный временем коллектив, вакансию возможно закрыть, даже не начиная поиск. В первую очередь мы смотрим на имеющихся сотрудников, замотивированных на рост и имеющих хорошие перспективы в дополнительном обучении. Я считаю, что возможность поменять род деятельности внутри компании — это дополнительное преимущество, которое компания может предоставить сотруднику, достигшему «потолка» в своем сегменте. На мой взгляд, оптимально, когда 80% вакансий в компании закрывается за счет подобной ротации.
Формируя эффективную команду, вот уже второй год я ориентируюсь на принципы MBTI (типология личности Майерс–Бриггс, основанная на постулатах гения аналитической психолустава Юнга).
Каких людей мы часто берем на работу? Тех, живет на одной волне с нами. Мы склонны считать, что таким образом подбираем единомышленников. Но будем честны с самими собой. Если босс-интроверт подбирая сотрудника на направление, связанное с event-индустрией, отвергает экстраверта, отмечая его импульсивный характер, не совершает ли он ошибку? Возможно, он лишает себя и компанию возможности оценить сильные качества «взрывного» кандидата, столь необходимые при подготовке мероприятий… Типирование людей, их профессиональных и личных качеств позволяет создать «команду мечты». В идеале она включает все 16 типов личности (они подробно описаны в книге «Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим», О. Крегер, Дж. Тьюсен). Экстраверты и интроверты, сенсорики и интуиты, логики и этики, имея свои сильные и слабые стороны и работая в команде, идеально уравновешивают и дополняют друг друга.
Знание типологии упрощает задачу и в том случае, если мне требуется усилить команду на том или ином направлении. Я задаю себе вопрос: какова коммуникация с клиентами в этом сегменте — есть ли нужда в сотрудниках, наделенных эмпатией или творческим подходом? Или, возможно, от человека требуется особая педантичность в вверенных ему делах? Если я вижу у претендента на должность умение четко структурировать дела, я могу доверить ему направление бизнеса, где важно эффективное планирование и т.д.
Разумеется, никто из представителей МСП не мог предугадать, что ему придется вести бизнес в условиях пандемии, и инструкций на этот счет не имел. Перевод сотрудников на «удаленку» (согласно некоторым исследованиям, до 70% персонала компаний разных индустрий перешли на удаленный режим работы) создал дополнительные риски при делегировании тех или иных обязанностей. Многим руководителям было сложно приспособиться к работе с людьми, которых они не видят. А сотрудники страдали от пристального контроля и недоверия со стороны начальства. При такой диспозиции некоторые руководители ощутимо увязли в «болоте» микроменеджмента, что, в свою очередь, демотивировало сотрудников. Выход из этой ситуации, как мне видится, — управление по результатам (results-only work environment). Регулярная оценка достижений работников по ключевым показателям эффективности идет рука об руку с автономией, «успокаивая» управленцев и предоставляя необходимую долю свободы сотрудникам.
Резюмирую с помощью забавной аналогии. Руководителю легко попасть в ситуацию, когда «гоняешься за коровами, а ограду строить некогда». Покинуть порочный круг помогает то самое делегирование задач и оптимизация рабочих процессов. Инвестируйте время в создание стандартов и регламентов компании. Скрипты на всех этапах бизнес-процесса отлично высвобождают время — проверено!
Фото Unsplash
Видео дня. Цены на куриные яйца и мясо заметно увеличились
Комментарии
Читайте также
Новости партнеров
Новости партнеров
Больше видео