"Теперь люди рады выходить в офис": как работают сотрудники "Ростелекома" в новых реалиях

За год пандемии все оценили возможность работать удаленно, и сейчас гибкий график для многих – один из важнейших критериев при выборе работодателя. HR-директор макрорегиона "Центр" "Ростелекома" Дмитрий Карманов рассказал в интервью Москве 24, готовы ли сотрудники возвращаться в офисы и как мотивировать персонал в новых реалиях. 2020 год стал годом вызова для бизнесов и компаний. Многим пришлось перестроиться, частично перевести сотрудников на дистанционную работу, адаптировать внутренние процессы под ситуацию. Как год пандемии прошел в "Ростелекоме"? Прошедший год действительно стал годом больших перемен во всем мире, стране, и, конечно, наша компания не исключение. Пандемия внесла свои коррективы в привычный режим работы наших сотрудников, но "Ростелеком" как крупная ИТ-компания, смог быстро адаптироваться к меняющимся условиям. Москва и Московская область первыми столкнулись с теми вызовами, которые принесла пандемия. Здесь у нас работают более 9 тысяч человек. В марте 2020 года при введении карантинных мер мы в экстренном режиме стали переводить наших сотрудников на удаленный режим работы. Мы обеспечили сотрудников всем необходимым: ноутбуками, системами удаленного доступа к рабочим местам и прочим для обеспечения безболезненного перехода на удаленный режим работы и без потери качества оказываемых услуг. Команда HR-блока под руководством Инны Исаевой и Элеоноры Павловой, служба охраны труда, ИТ-блок на первом этапе практически круглосуточно обеспечивали работу нашего макрорегиона. В результате мы перевели на удаленный режим работы примерно половину сотрудников как по Москве и Московской области, так и в целом по "Ростелекому". В период пандемии в "Ростелекоме" мы усовершенствовали многие бизнес-процессы (переход на электронный документооборот, использование VDI). Обучение, курсы, вебинары, все корпоративные мероприятия, рабочие встречи, совещания – все перешло в онлайн-формат. В дистанционном формате мы предоставили сотрудникам большие возможности для самообразования, онлайн-курсы для повышения квалификации. Сейчас на удаленке продолжает работать около 30% сотрудников. И мы рассматриваем возможность и далее позволить нашим сотрудникам работать в нескольких форматах (офис/удаленка/микс). За год, проведенный в режиме удаленной работы, мы увидели, что наши коллеги могут эффективно работать как в офисе, так и вне его. Как сотрудники восприняли переход на дистанционную работу? Безусловно, дома многим гораздо комфортнее: не нужно тратить время в московских пробках. Случаев негативной реакции при переходе на удаленку я не помню от слова совсем. Главным для всех стало здоровье людей и предоставление большего количества возможностей по сравнению с нахождением в офисе. Но сейчас, спустя год, ситуация слегка поменялась. Межличностные коммуникации – это то, по чему реально очень соскучились люди. У нас сейчас идет постепенный выход на работу в офис. Предварительно мы провели опрос сотрудников, чтобы выявить их предпочтения по графику работы после пандемии. В итоге целевая модель работы будет комбинированная, делаем умные офисы, где будет меньше стационарных рабочих мест и больше гибких пространств в коворкинге. Примерно 30–40% сотрудников будут постоянно работать в офисе, другие 50–60% – чередовать работу в офисе и дома. Каждый может выстроить график по своему желанию, согласовав его с руководителем. Теперь люди даже рады выходить в офис. Все-таки пандемия и длительное затянувшееся нахождение дома сыграли отчасти грустную роль, особенно для тех, кто болел. Сейчас у тех, кто приходит в офис, мы видим воодушевленные лица. Их порой не допросишься уйти домой: я выхожу в 9–10 вечера, а они все наговориться не могут, решают рабочие вопросы, обсуждают опыт прошедшего года, планы на будущее. Удивительно! "Ростелеком" уже несколько лет трансформируется в цифровую компанию. Какие возможности и перспективы появились у сотрудников с открытием новых направлений? Действительно, мы трансформируемся из классического телекома в современную цифровую компанию. Помимо широкополосного доступа в интернет, интерактивного ТВ и традиционной телефонии, компания разрабатывает цифровые решения для кибербезопасности, городской инфраструктуры, биометрической идентификации, медицины, образования, разрабатывает решения для проведения электронного голосования, технологии умного дома, системы видеонаблюдения, видеосервис Wink, продукты на основе искусственного интеллекта. В группу "Ростелекома" входит порядка 200 дочерних компаний из различных областей экономики: оператор мобильной связи Tele2, провайдер сервисов для защиты информационных активов "Ростелеком-Солар", оператор дата-центров DataLine и многие другие. Благодаря масштабу компании (в группе "Ростелеком" работает более 160 тысяч человек), многообразию продуктов, развитию новых бизнесов внутри группы у сотрудников появляется все больше новых возможностей для роста и развития. В компании существует кадровый резерв, мы ежегодно инвестируем порядка 500 миллионов в обучение и развитие сотрудников. В ходе трансформации мы увеличиваем количество людей, занимающихся интеллектуальным трудом. Здесь возможности для развития предоставляются практически всем. Из сотрудника, который знает разные виды технологий и физически настраивал наши услуги и сервисы нашим клиентам, наверняка получится хороший технарь в инженерной службе. Из человека, который занимается продажей наших услуг, может получиться сотрудник, разрабатывающий новый продукт, услугу или сервис. Как это происходит? Сотрудник сам приходит к вам с инициативой или вы видите в нем потенциал и пытаетесь развить? Наша внутренняя экосистема – это как дорога с двусторонним движением. Сотрудник, который дорос до определенного уровня развития своих навыков и компетенций, может на внутреннем портале посмотреть, какие у него есть варианты дальнейшего роста. С помощью материалов по развитию, автоматически выданных системой, и курсов в корпоративном онлайн-университете можно подогнать уровень своей квалификации до требуемого. Также у нас есть внутренняя биржа вакансий нашей компании по всей России. Сотрудник может просто по тегам набрать квалификационные навыки и посмотреть, какие вакансии его заинтересуют, каким вакансиям он соответствует. Далее он обращается к HR-бизнес-партнеру – и его кандидатуру рассматривают. Все происходит на конкурсной основе, так как у нас крайне редко бывает один кандидат на открывшуюся позицию. Если по итогу процедуры оценки сотрудник набрал проходной бал и показал наличие необходимых компетенций, он переходит на вакантную должность. Точно так же происходит, когда руководитель понимает, что есть потребность в развитии своих сотрудников или в привлечении на эту позицию наиболее толковых ребят. Он размещает вакансию на бирже и мониторит варианты. Продолжая разговор об инициативности. Мы проводим много различных мероприятий: Workshop, TED-Talk, Star-Talk, на которые приглашаем всех активных сотрудников, работаем с молодежью. На первом воркшопе в 2016 году ребята ко мне пришли и говорят: "Хотим сделать что-то такое, что до нас никто и никогда не делал". И они сами создали портал идей. Сначала это работало только в макрорегионе "Центр", а потом распространилось на всю компанию. В свободное от работы время ребята приходят и хотят сделать что-то полезное для компании вне зависимости от их позиции, должностных обязанностей и опыта. Например, в прошлом году первое место получил проект автоматизации жилищной программы, в рамках которой сотрудник компании может взять внутренний займ в размере 1 миллиона рублей и вложить его в покупку своей квартиры. Вторая программа – автоматизация документооборота. Теперь не нужно по 3 раза приезжать лично для согласования документов, можно отследить все это онлайн. Как вы мотивируете людей, чтобы они вне рабочего времени занимались этими проектами? Наша корпоративная культура, где все помогают друг другу и имеют возможность участвовать в мероприятиях, дает такой эффект, что людям не все равно, что происходит в компании. Конечно, мы это все оплачиваем. Но люди не обязаны в выходной день работать. Это для них не заработок, это общее для компании дело. Лучших мы всегда отмечаем. Когда 100 пар глаз смотрят на тебя и директор компании говорит: "Вы лучшие в своем деле, вы сильное звено", – и вручает грамоту от президента РФ, мне кажется, они готовы от денег отказаться. Это другого порядка вещи. Среди идей, которые предлагали сотрудники, были какие-то невероятно сумасшедшие, которые вас удивили? Да, безусловно. Одна идея была очень коммерческая, но де-юре непроходная. Сотрудник предложил сделать наш Wink (цифровой видеосервис для просмотра ТВ, кино и сериалов) всемирно известным и продать его в сети отелей всех стран. Идея, конечно, красивая, но она нереалистичная, потому что в каждом государстве свое регулирование этой отрасли, трансляции каналов и в принципе контента, который разрешен. При этом идея получила безумное количество лайков сотрудников. Главное, что люди мыслят глобально, инновационно и нестандартно. Вторая идея была смешная. Человек предложил поменять в офисе бумагу на не менее хорошего качества, но более дешевую. Он сказал: "Знаете, у нас столько бумаги в компании, давайте купим целлюлозно-бумажный комбинат и будем печатать более дешевую бумагу, использовать ее не только внутри, но и продавать другим". В итоге нашли бумагу приемлемого для нас качества и по низкой цене. Был целый регламент, который получил продолжение: сделали нормативы по ее использованию. Дальше создали сервис печати, который помог сэкономить огромное количество бумаги. Наш сервис печати попросили установить в офисах правительства, когда оно частично переехало в "Москва-Сити". Какими социальными проектами внутри компании вы гордитесь? Какие из них важны для сотрудников? У нас развито волонтерство. Практически за каждым нашим филиалом закреплен детский дом, которому мы помогаем. Иногда переоборудуем старые, списанные компьютеры за свой счет и передаем в детские дома, делаем там спектакли, субботники, собираем и отвозим подарки. Еще у нас есть проекты, развивающие творческое начало сотрудников. Эти проекты мы реализуем командой отдела внутренних коммуникаций под руководством Татьяны Дерябиной. Традиционный фестиваль GО включает несколько конкурсов, в частности TED talks (публичные выступления мотивирующего и познавательного характера на любую тему. – Прим. ред.). Чтобы вдохновить сотрудников на TED talks, я с удовольствием сам провел мастер-класс. Я рассказал, как лично встречался с Джоном Хеннесси (американский ученый, бывший ректор Стэнфордского университета и действующий председатель совета директоров Alphabet – материнской компании Google. – Прим. ред.) и задал ему вопрос о России и наших людях. Наших ребят, по-моему, это впечатлило, и они поняли, что нет ничего невозможного. У нас действительно много изобретательности и гениальности, только не нужно молчать и бояться. Нужно забыть слово "невозможно". Вдохновляют и известные личности, которые выступают перед нашими сотрудниками в рамках проекта, который мы реализовали командой отдела развития персонала под руководством Ирины Богдановой, – Star talk ("Разговор со звездой". – Прим. ред.). Среди них уже были космонавт Сергей Рязанский, олимпийский призер Евгения Медведева, олимпийский чемпион Алексей Ягудин, альпинист-экстремал Виталий Лазо и другие. Конкуренты переманивают ваших людей? Бывает. Но по уровню столь амбициозных, масштабных и интересных проектов вряд ли кто-то сможет сейчас сравниться с "Ростелекомом". И мы не конкурируем, а все-таки работаем в партнерстве с IT-компаниями. Мы уже предоставляем не только услуги связи: чего стоит портал "Госуслуги", кибербезопасность от "Ростелеком-Солар" и ЦОДы, которые разработали наши дочерние компании. Полтора года уже работает система биометрии в метрополитене и многих банках, с которыми мы сотрудничаем. Это уже не просто телеком, это IT-история. "Ростелеком" занял 11-е место в рейтинге лучших работодателей России по версии журнала Forbes. Это на 32 строчки выше, чем годом ранее. Как удалось добиться такого результата? Пожалуй, главный секрет успеха – в той экосистеме возможностей, которую мы создаем для сотрудников. Вот смотрите, каждый человек, даже на подсознательном уровне, стремится сделать свою жизнь лучше и выбирает то, что потенциально принесет ему большую ценность. Поэтому чем больше возможностей та или иная компания создает для сотрудника, тем отчетливее человек понимает, что именно в этом месте работы у него больше шансов изменить свое будущее и свой профессиональный путь. Поэтому мы выбрали путь создания максимально широкого спектра возможностей. Если сотрудник ориентирован на развитие и карьерный рост, компания предлагает ему массу вариантов – обучение, кадровый резерв, участие в кросс-функциональных и кросс-региональных проектах, релокация в другой регион и так далее. Если сотрудник нацелен на материальную составляющую, то помимо основного функционала он может брать подработки на "Бирже талантов" (это наша внутренняя платформа, где размещены задачи разных подразделений, и сотрудник из любого другого региона или подразделения может официально подзаработать, выполняя эти задания). Если сотруднику важна инициатива и самореализация, мы всегда приветствуем новые идеи (один из примеров – наш портал идей, который уже обсуждали). Развить свой личный бренд поможет программа "Эксперты Ростелекома" – это возможность для проактивных сотрудников делиться своей экспертизой на профильных мероприятиях, представлять бренд компании на внешних ресурсах и медиаплощадках. Одним словом, мы создаем целую экосистему возможностей для сотрудников, в которой они могут учиться и развиваться внутри компании, расти по карьерной лестнице, инициировать проекты, получать множество преимуществ и привилегий, сохраняя при этом баланс работы и личной жизни. Как быстро сотрудники растут внутри компании? У всех по-разному, универсального пути нет. Но историями успеха на корпоративных страницах в соцсетях мы делимся каждый месяц. Например, наш технический директор начинал электромонтером третьего разряда, сейчас он технический директор макрорегионального филиала. Этот путь он прошел за 14 лет. Но время не показатель. Некоторые проходят этот путь гораздо быстрее, а некоторые идут дольше. Часто вы переводите людей в Москву после того, как они стали лучшими в своем регионе? Достаточно часто. Я сам приехал из региона. В свое время работал на Урале, в Перми, Екатеринбурге. У нас много таких. Они всегда соглашаются на переезд? Нет, не всегда. В основном препятствием являются личные обстоятельства. Недавно было пару случаев, когда люди отказались, потому что у них есть родители, которые себя неважно чувствуют. Переезжать родители не готовы, а человек должен быть рядом с ними. Какие корпоративные льготы помогают мотивировать сотрудников? В компании есть "кафетерий льгот", из которого можно выбрать материальную помощь к отпуску деньгами, новогодний подарок ребенку, частичную оплату фитнеса или путевки на санаторно-курортное лечение детей и/или работников. Есть обязательные льготы: материальная помощь при смерти близких родственников, при рождении ребенка и при дорогостоящем лечении, а также дополнительный отпуск по случаю рождения ребенка или вступления в брак. Не забываем мы и о старшем поколении. Поэтому всегда оказываем материальную помощь ко Дню Победы и ко Дню пожилого человека. Кроме этого, наша жилищная программа, о которой я уже говорил, успешно существует 8 лет. Каждый год в ней участвуют примерно 25–30 человек в нашем макрорегионе. Также есть эксклюзивная корпоративная пенсионная программа, такой нигде в мире нет, – проверял. При определенном сроке работы и высоких показателях KPI на выходе сотрудник получает хорошую сумму с маржинальностью более чем 300%. Это долгосрочная мотивация для людей оставаться в компании и хорошо работать. Из наших 110 тысяч сотрудников порядка 40 тысяч выполняют KPI выше 95%. Сейчас основу трудовых кадров составляет поколение Y (люди, рожденные в 80–90-е годы, чья юность прошла с вовлеченностью в цифровые технологии). Что они привнесли в компанию? Поколение Y, с одной стороны, не сильно держится за какое-то конкретное место работы. С другой стороны, они открыты и предъявляют требования к качеству жизни и работы, чтобы был хороший офис, интересное дело. "Игреки" не боятся работы, для них нет неразрешимых задач. Они, как мы, шишек в свое время не набивали. И, как пел великий человек-легенда, пока не знают слова "да" и слова "нет" и "способны дотянуться до звезд". Они не просто привнесли свежую струю и до сих пор ее привносят – они более свободные, у них нет сильного наследия прошлого, как у более ранних поколений, когда многое было запрещено или неизвестно. Поколение миллениалов жило уже в свободной стране, видело многое, и поэтому их амбиции безграничны. Они быстро добиваются целей, продвигаются, но и быстро уходят, если им стало неинтересно. Это поколение внутренней свободы. Это вызов для работодателя. А что может привнести следующее поколение Z? Моему сыну Алексею 9 лет, я называю его "цифровое поколение". Он говорит так: "Папа, все, что в смартфоне есть, это существует в мире. А чего здесь нет, мне зачем? Все, что мне нужно, я могу взять из смартфона". С одной стороны, это похоже на хиппи в наше время – как не от мира сего. С другой, когда он мгновенно находит 20 лучших спортсменов, 20 самых интересных идей в конкретной области, может назвать 15 советских республик, даты и основные события Первой мировой, Второй Мировой, Великой Отечественной войны, хотя мы с ним об этом не говорили, и я от души радуюсь и горжусь им! Мне очень нравится наша молодежь. Мы идем к ним, работаем со школами, колледжами, институтами: очень интересные ребята бывают прямо гениальные. Они еще без образования, но иногда уже такие вещи делают, особенно в области IT и современных технологий. За этими людьми – наше будущее. Вы уверены, что они справятся? Я просто искренне в это верю. Эти люди нашу действительность сильно продвинут вперед, вот увидите.