1. Разбираемся с тем, что продает менеджер по продажам и готов ли к продаже сам продукт Самое частое заблуждение предпринимателей при запуске отдела продаж — мысль о том, что придет менеджер, получит деньги, начнет работать, и после этого станет понятно, как продавать продукт. Это работает совсем иначе: процесс продажи всегда необходимо тестировать до вывода к пользователям и лучше, если это будет делать глубоко погруженный в бизнес человек. Насколько он жизнеспособен, насколько интересен аудитории, будет ли пользоваться спросом. Всю информацию компания должна получить еще до начала активного продвижения продукта. Первый отдел продаж у нас сработал отлично, мы запустили его правильно, сами того не понимая, а когда начали запускать второй, так просто уже не получилось. В итоге за три месяца мы получили четыре продажи и поняли, что где-то не учли какой-то момент. Я не понимал в чем дело и начал разбираться сам. Послушал звонки, посмотрел метрики, отказы и понял, что изначально была сделана куча ошибок, которых мы могли избежать, если бы я сделал десять звонков самостоятельно, перед запуском двух отделов продаж. Мы с самого начала не учли все нюансы и выбрали неправильную стратегию продаж, просто потому что не понимали, насколько это важно — и потеряли три месяца. Перед тем, как менеджер получит какие-то задачи, бизнес должен разобраться с тем, как он хочет продавать продукт, что его товар или услугу отличает от конкурентов. Необходимо определить ценности продукта и потребности клиента, разобраться, что говорить клиенту, как именно с ним выстраивать коммуникацию, как касаться его проблем и их решений. Нужно погрузить менеджера по продажам в эти аспекты (можно лично показать, как и что делать) и отработать проверенный цикл сделки много раз. Только после имеет смысл начинать продавать. 2. Измеряем пропускную способность менеджера по продажам и другие показатели Сделать все это также нужно перед формированием планов и началом продаж. Первоочередно необходимо определить модель продаж: это могут быть личные встречи, теплые или холодные продажи (звонки) — контакт со знакомым клиентом или совершенно новым человеком. Последний вариант все еще остается популярным, хотя свыше 40% людей не берут трубку, если видят незнакомый номер (и 44% его блокируют), а уровень раздражения россиян из-за спам-звонков растет. Тем не менее, в мире почти 70% потенциальных клиентов отвечают на вызов. Конверсия из лида в покупателя при холодных звонках зависит от конкретной сферы деятельности компании, но в целом 1% — уже неплохо, 2-3% — отлично. Например, у нас за 3 года конверсия достигла 10%, что считается великолепным результатом. В среднем менеджер по продажам работает четыре часа в день. Все остальное время занимают обед, переговоры, общение с командой. За четыре рабочих часа можно провести 10 разговоров по 15 минут с теплыми клиентами, 30 минут потратить на презентацию и оставшийся час — на холодные звонки. Их может быть до 60, а предельно такая коммуникация отнимает 1,5 минуты, поэтому скорее случится от 40 до 60 звонков. Точное количество зависит от скорости сотрудника и скрипта разговора. Приведу пример: мы делаем 100 вызовов, назначаем 10 встреч и в результате происходит одна продажа. Если следовать такой конверсии, то продажник может закрыть одну сделку в день — при учете, что бизнес генерирует нужное количество лидов. Полученные показатели нужно умножить на 20 рабочих дней с учетом, что одна сделка стоит 10 000 рублей. В результате даем менеджеру план на 200 000 в месяц или 20 сделок соответственно. 3. Рассказываем, где брать лиды и кто этим должен заниматься Я очень удивлялся, когда нанимал менеджеров по продажам, а они спрашивали — нужно ли им искать лиды самостоятельно. Потом понял, что сейчас в целом на рынке есть непонимание руководителей, как построить отдел продаж. В действительности это отдельная задача, которой в идеале менеджер по продажам не занимается: она подразумевает не просто холодный обзвон, но и наполнение базы — то есть, занесение данных в CRM. На это уходит много времени, пропускная способность менеджера резко падает. Эффективно взять младшего специалиста, который будет отвечать за рутинные задачи, а менеджера по продажам оставить в покое — делать свою работу. Супер сила менеджера по продажам — это успешная коммуникация, которой он должен пользоваться в разговоре с незнакомыми людьми. Позвонить незнакомому человеку, расположить его к себе и красиво продать продукт — это творчество. Проще найти отдельного человека, который будет заниматься наполнением базы для прозвона. При этом «теплые» лиды для менеджера должны генерировать бизнес. Продажник их поиском не занимается. Если у менеджера нет теплого телефона, это не его проблемы, а проблемы маркетинга и лидогенерации. 4. Правильно ставим планы продаж и быстро корректируем работу коммерческого отдела в процессе новых вводных Когда при запуске сервиса мы ставили план продаж, мы не понимали, как это сделать грамотно, поэтому обозначили примерные показатели и решили посмотреть, как все пойдет. И здесь очень важно сообщить об этом сотрудникам, чтобы ни для кого не стали сюрпризом неприятные новые вводные. Это снижает эффективность работы команды, потому что выбивает людей из колеи. Я обычно руководствуюсь двумя приемами. Во-первых, мы заранее говорим о том, что будем поднимать план продаж, поэтому включаем крейсерскую скорость и стараемся улучшать продажи. Вторая история заключается в том, чтобы говорить, что изменения плана или условий планируются, например, через два месяца, и мы даем время попрактиковаться и пересмотреть свой формат работы. Тем самым мы можем дать команде возможность для постепенной перестройки приоритетов. При использовании этого подхода важно проговаривать сотрудникам, что у них есть два месяца, за которые они могут спокойно экспериментировать с подходами и процессами, не переживая за изменения суммы своего бонуса в связи с изменением плана. У нас хорошо сработала история со «звездой» — инициативным человеком, который продает лучше всех. По нему можно ставить план продаж — то есть он протаптывает дорожку и показывает всем, что новый план делать возможно. И все за ним повторяют. Мы таким методом подняли план в четыре раза за полгода, прибыль увеличилась в несколько раз. Важно вовремя остановиться и не обозначить невозможные цели — это демотивирует сотрудников и не принесет бизнесу ничего хорошего. 5. Определяем, нужна ли CRM-система и зачем Бизнес всегда отталкивается от конечной цели: например, заработать — самая очевидная. Достичь ее гораздо проще, когда есть понимание, с какой скоростью компания к цели движется и что на эту скорость влияет. Определить скорость и выявить слабые места в процессе продаж позволяет CRM-система. Внутри нее скрывается воронка продаж с разными этапами и комментариями по состоянию сделки на каждом из них. Внесение данных в CRM позволяет видеть общую картину и корректировать по необходимости. Например, в СRМ-системе находится 2 000 сделок, а продажа случится только в 100 из них. Открывая систему, можно увидеть показатель конверсии из лида в сделку — 5%, а также отследить, где возникают сложности и неудачи, где необходимо поднять точку роста, можно ли это решить со стороны компании или проблема в клиенте. Дальше в системе можно отобрать конкретных срывающихся клиентов и увидеть комментарии по возникающим трудностям. После анализа этих данных команда выстраивает работу уже в другом ключе. Говоря о CRM-системе, я руководствуюсь статистикой: уровень проникновения CRM-систем в России невысокий, 55% компаний о нем не знают и не используют его, при этом лидерами по применению остаются представители малого бизнеса. В то время как CRM-система необходима любой компании, поскольку помогает понять проблему менеджера по продажам, его сильные и слабые стороны. Я работаю с CRM очень плотно каждый день и могу видеть, чем занимается менеджер в конкретный момент: это освобождает много времени и позволяет не дергать сотрудников с вопросами. Чек-лист: схема работы с менеджером по продажам Подготовить процесс продаж: к приходу менеджера в команду у компании уже должны быть продажи в воронке. Выстроить стратегию продажи (выбрать модель) и оценить пропускную способность специалиста, прежде чем писать месячный план. Убедиться, что в команде есть человек, который занимается внесением лидов в CRM. И он понимает, сколько лидов должен готовить к каждой смене менеджера по продажам. Подобрать подходящий для компании план продаж и по всем его изменениям своевременно оповещать команду. Если плана нет, заранее новым менеджерам сказать, что план мы будем поднимать постепенно, когда они освоятся с продажами. И самое главное правило — использовать CRM-систему для оценки эффективности работы менеджера по продажам и его сделок.